تبلیغات
بانک سوالات امتحانی اول تا ششم دبستان (معلم ماکویی) - مطالب مقالات مدیریتی
بانک سوالات امتحانی اول تا ششم دبستان (معلم ماکویی)
آموزش ابتدایی تخصص ماست
صفحه نخست       پست الکترونیک          تماس با ما              ATOM            طراح قالب
گروه طراحی قالب من گروه طراحی قالب من گروه طراحی قالب من گروه طراحی قالب من گروه طراحی قالب من
درباره وبلاگ


وبلاگ آموزشی -علمی-مدیریتی
قلم از موارد سوگند باریتعالی میباشد، بنا بر این حرمتش واجب است پس همیشه نوشتن رهگشا نیست!آنچه از قلم باید بتراود بارقه و رنگ و بوی دردمندانه آنست!درد بسیار است و قلمم یخ زده و مبهوت!قلمم از مجازات و تاوان در مقابل جرم و گناه نکرده غمگین است؟!
استفاده از تمام موضوعات وبلاگ با ذکر منبع بلامانع میباشد

مدیر وبلاگ :مرتضی دادگر اصل
نظرسنجی
دوست ارجمند نظرشما در باره این وبلاگ چیست





تئوری ‌‌Z (مدیریت ژاپنی)، چگونگی اداره سازمانهای ژاپنی را توضیح می دهد. ویلیام اوچی (WILLIAM OUCHI) بنیانگذار تئوری مزبور معتقد است که حمایت از کارکنان در تمام دوران خدمت، ایجاد صمیمیت و تفاهم عمیق درمیان آنان، اشتراک مساعی در تصمیم گیری، مسئولیت مشترک و خودداری از کنترل و نظارت نزدیک به کار اعضای سازمان سبب می شود که کارکنان سازمان را متعلق به خود بدانند و صادقانه تمام نیروی فکری و توانائیهای خود را به منظور بازدهی بیشتر به کار گیرند.
این محقق آمریکایی در تحقیق خود پی برد که چندین شرکت آمریکایی دانسته یا ندانسته سیستمی را به وجود آورده اند که برخی از ویژگی های شرکت های ژاپنی را دارا می باشند.او اصطلاح z را برای تشریح سازمان های آمریکایی که به شکل ژاپنی طراحی شده اند مطرح کرده است.
در نظریه z استفاده از سبک مدیریت ژاپنی بوسیله مدیران آمریکایی مشاهده می شود.در این نظریه ویژگیهای مدیریت آمریکایی ذکر شده و ویژگیهایی که در مقابل هر یک از این ویژگیهای ویژگی مدیریت ژاپنی است ، ذکر شده است.تئوری z عبارتست از به کارگیری شیوه مدیریت ژاپنی و تلفیق آن با تئوری های آمریکایی
برای به دست آوردن تصویر کامل تری از این تئوری، ویژگیهای آن را به شرح ذیل موردبحث قرار می دهیم.

1 - استخدام مادام العمر: هنگامی که فردی به استخدام یک شرکت درمی آید، درحقیقت او در آن شرکت تولد می‌یابد و همچنان که هرگز ولادت خود را درخانواده از دست نمی دهد، از حقوق و مزایای استخدام شدن نیز هرگز بی نصیب نمی ماند که از آن به «استخدام مادام العمر» تعبیر می شود.و این در صورتی است که در آمریکا کارکنان امنیت شغلی ندارند.
2 - نظام رینگی: واژه رینگی در اصل از دو بخش «رین» به معنی «پیشنهاد دادن به بالادست و جلب نظر وی با آن «و» «کی» به معنی «اندیشه کردن و تصمیم گرفتن» تشکیل شده است. درنتیجه نظام رینگی مفاهیم هر دو بخش را در برگرفته است و به معنی تصمیم گرفتن از راه نوشته و سند به کار گرفته می شود. بدین صورت که: مدیران رده های پایین سازمان روزانه با شماری از تصمیم ها روبرو هستند، آنان در سند یا برگه تصمیم گیری موضوع موردنظر را به روشنی توصیف می کنند و توصیه خود را نیز برای گشودن آن مشکل عنوان می‌سازند و سپس آن را به تمام بخشها و دفاتر گوناگون می فرستند که این تصمیم با کار آنها پیوستگی پیدا خواهدکرد و مدیران این بخشها پس از بررسی، چنانچه با آن موافق باشند، مهر خود را در کنار آن برگه نقش می زنند. این برگه آرام آرام با گذشتن از مسیر گوناگون به میز ریاست می رسد، هنگامی که ریاست شرکت هم مهر خود را بر برگه تصمیم گیری نهاد، آن برگه به صورت یک تصمیم درمی آید و برای اجرا به مدیری که آن را در تمام آغاز تهیه کرده بود، بازگردانده می شود.با اینکه ارتباطات در ژاپن از پایین به بالاست و کارگران جزء هم می توانند در تصمیم گیری ها موثر و شریک باشند در آمریکا ارتباطات از بالا به پائین می باشد.

3 - ارزشیابی و ترفیع آرام و براساس شایستگی: درشرکتهای بزرگ ژاپنی مسیر ترفیع و پیشرفت شغلی از یک کارمند جوان با استعداد تا مدیریت شرکت معمولا" گذر از همه مشاغل عمده داخل را دربرمی گیرد. به عبارت دیگر، ترفیع به کندی صورت می پذیرد. در مقابل ارزیابیها نیز به صورت جمعی و در درازمدت انجام می‌شود. بدین ترتیب که گروهی از سرپرستان که کارمند را می شناسند به طور ضمنی وی را موردارزیابی قرار خواهند داد.در مقابل در مدیریت آمریکایی ترفیع و پیشرفت سریع و انقلابی است.

4 - توجه به تمام جنبه های زندگی کارکنان: توجه به کارکنان به معنای نگرشی است که سرپرست نسبت به کارمندانش دارد. در سازمانهای آمریکایی، سرپرست کارمند را از دیدگاه کار و وظیفه اش می نگرد و ممکن است تفحص در زندگی خصوصی او را معقول نداند. برخلاف این نگرش محدود، توجه عمیق نسبت به کارکنان براساس تئوری Z قسمتی از نقش مدیریت را تشکیل می دهد. به این معنی که مدیر به آگاهی یافتن از تمام خصوصیات شخصی کارکنان علاقه مند است.

5- در ژاپن از آموزش و توسعه استقبال شده و برعکس در آمریکا آموزش و توسعه با اکراه صورت می پذیرد.

6 - در آمریکا تاکید بر روشنی و وضوح سبک رهبری (کنترل ) بوده و در ژاپن به جای کنترل از نظارت نزدیک استفاده می شود.

7 - در حالیکه در ژاپن مسئولیت و پاسخ گویی گروهی از ویژگی های مدیریتی می باشد در ژاپن مسئولیت و پاسخ گویی فردی را مد نظر دارد.
8 - در ژاپن تصمیم گیری گروهی و در آمریکا فردی است.

براساس ویژگی های مذکور الگوی شغلی مدیریت ژاپنی به صورت زیر تدوین گشته است: در ابتدای شرکتهای ژاپنی کارمندان خود را از میان فرهیختگان دبیرستانها یا دانشگاهها برمی گزیند. آنان در یک روز مشترک و عمومی و با حقوق و دستمزد مشابه کار خود را آغاز می کنند و پس از آنکه در مجموعه متنوعی از فعالیتهای شرکت در بخشهای مختلف آن به کار پرداختند و لیاقت وکاردانی خود را برای گروهی از سرپرستان آشکار کردند، به مقام بالاتر دست خواهندیافت. به عبارت دیگر، تازه واردان تنها زمانی ازنردبان ترقی بالا خواهند رفت که اولا" : در بخشهای مختلف آن فعالیت کرده باشند و ثانیا" موافقت همگانی را در زمینه شایستگی شغلی به دست آورده باشند. بنابر آنچه ذکر شد، سه عامل اساسی برای دستیابی به پایگاههای بالای سازمانبه ترتیب اهمیت عبارتند از: پیشینه تحصیلی دانشگاهی، سابقه ارشدیت در خدمت، لیاقت و کاردانی فردی. در این الگو بین مسئولیت مدیر و زیردستانش خطی به روشنی کشیده نشده است و همه اعضای شرکت در تمام سلسله مراتب سازمانی به صورت یک مجموعه به هم پیوسته برای دستیابی به اهداف سازمانی به فعالیت می پردازند.
لوچی می گوید :

1 - مدیران باید رفتار و رویه « پدرانه » که در شرکت های ژاپنی راه یافته داشته باشند.
2 - از کارکنان در دوران خدمت « حمایت » گردد تا باعث ایجاد صمیمیت و تفاهم عمیق در میان آنان گردد.
3 - از کنترل اعضای سازمان خودداری شود و کارکنان سازمان را متعلق به خود بدانند و صادقانه فعالیت کنند.
4 - کارکنان در تصمیم گیری مشارکت داشته باشند و مسئولیت ها را بیشتر بپذیرند.






نوع مطلب : مقالات مدیریتی، 
برچسب ها : ویلیام اوچی (WILLIAM OUCHI) بنیانگذار تئوریz،
لینک های مرتبط :
          
شنبه 5 دی 1394
  یک سرو گردن بالاتر از بقیه بودن در محل کار، فرمولی نسبتاً علمی دارد. سال پیش، شرکت مشاوره ی توسعه ی رهبری زنگر فولکمن، بالای ۵۰۰۰۰ ارزیابی تمام و کمال را که ظرف ۵ سال روی بیش از ۴۰۰۰ کارمند انجام شده بود جمع آوری کرد.

 ارزیابی های مذکور به طور مشخص به بررسی رفتار هایی در حوزه ی رهبری می پرداختند که کارکنان «خوب» (با امتیاز بین ۴۰ تا ۷۰ درصد) را از کارکنان «برتر» (با امتیاز ۹۰ درصد امتیاز به بالا) متمایز می کرد.

نتایج این بررسی ها نشان داد عملکرد بهترین کارکنان به طور میانگین چیزی حدود ۴۳ درصد بیشتر از کارکنانی است که عملکردی متوسط دارند.

جک زنگر و جوزف فولکمن، مدیر عامل و رئیس شرکت یادشده، یافته های خود را در مجله ی کسب و کار هاروارد ارائه کردند. آنگونه که این یافته ها نشان می دهند، ۹ مهارت کلیدی وجود دارد که بهترین ها را از بقیه جدا می کند.

۹ مشخصه کارکنان برتر سازمان ها

فهرست پیش رو این مهارت ها را به ترتیب از کمترین اثرگذاری به بیشترین اثرگذاری نشان می دهد.

۹- بازخورد های صادقانه دادن

زنگر و فولکمن اعتقاد دارند مردم معمولاً فکر می کنند نظر دادن کار مدیران است، به همین دلیل کارکنانی که به همکاران خود بازخورد می دهند، از بقیه متمایز می شوند.

موضوع بر سر بازخواست کردن دیگران نیست، بلکه بر سر پیش کشیدن سؤال های تازه و ارائه ی پیشنهاد هایی بر اساس تجربیات گذشته است. به بیان دیگر، ما آنقدر که دیگران را حمایت می کنیم، از آنها انتقاد نمی کنیم.

در کل، متخصصان می گویند باید مدام به اطرافیان خود بازخورد مثبت و منفی بدهید و علت آن را نیز به آنها بگویید. مخصوصاً اگر در مورد چیزی صحبت می کنید که می توانست بهتر انجام شود، بهتر است ببینید شخص مورد نظر برای اینکه کارش بهتر انجام شود چه خواسته ای از شما دارد.

۸- انعطاف پذیری

به گفته ی پائول شومیکر، مدیر پژوهش مؤسسه ی مدیریت نوآوری، اغلب افراد به اشتباهات خود در محیط کار واکنش بیش از اندازه نشان می دهند. در نتیجه، سعی می کنند اشتباهاتشان را مخفی کنند یا به رفتارهایی که عدم کارایی شان اثبات شده ادامه دهند.

اما پژوهش زنگر و فولکمن نشان داده است کارمندان برتر، قدم های اشتباه خود را سریع شناسایی می کنند و از آنها درس می گیرند.

آنها به همین منوال دست روی اشتباهات دیگران نمی گذارند.

۹ مشخصه کارکنان برتر سازمان ها

۷- برخورداری از توانایی قضاوت درست

یافته های زنگر و فولکمن نشان می دهد کارکنانی که برترین عملکرد را دارند هنگام تصمیم گیری، تمام گزینه ها را به دقت می سنجند و تبعات بالقوه ی هر یک را در نظر می گیرند.

آنها به جای اینکه شانس خود را امتحان کنند، به بررسی موضوع می پردازند و متوجه این مسئله هستند که تأثیر انتخاب هایشان بر شرکت می تواند بسیار قابل توجه باشد.

اولین قدم برای اتخاذ تصمیمی هوشمندانه، درک جانبداری هایی است که می توانند روی آن اثر بگذارند؛ از اهمیت بیش از حد قائل شدن برای اطلاعات قابل دسترس گرفته تا نادیده گرفتن اطلاعاتی که با تصورات شما در تضاد قرار می گیرند.

۶- مسئولیت پذیری

بهترین کارمندان به تمام مواردی که در قبال تیم خود متعهد می شوند پایبند می مانند. زنگر و فولکمن می گویند دلیل عدم پایبندی به تعهدات تنها فراموشی نیست، بلکه صداقت نداشتن است. این موضوع می تواند توانایی شما را زیر سؤال ببرد.

کوین داوم از inc می نویسد شناسایی انگیزه یا دلیل واضحی برای انجام  کاری به خصوص، در متعهد ماندن به قول هایی که می دهید اهمیت زیادی دارد. آگاهی از پیامدهای به پایان رساندن و یا ناتمام گذاشتن آن کار نیز به حفظ این تعهد کمک می کند.

او در نهایت توصیه می کند حتماً طرحی یک صفحه ای، کامل و مهلت دار برای رسیدن به اهداف مورد نظر داشته باشید.

۵- ابتکار عمل

زنگر و فولکمن دریافته اند کارکنان برتر به جای آنکه منتظر راهنمایی بنشینند، ابتکار عمل را در دست می گیرند و نظر و کمک خود را ارائه می کنند. این کار به معنای فراتر رفتن از محدوده ی مسئولیت شغلی و کمک به انجام پروژه های بزرگ تری است که در شرکت در جریان است.

انوش کاستانیان، متخصص رهبری فست کمپانی می نویسد گاهی اوقات به جای اینکه فکر کنیم کسی علاقه ای به شنیدن نظرات ما ندارد، باید آنها را با دیگران در میان بگذاریم. باقی مواقع نیز باید زیاد سؤال پرسید.

 این سؤال ها باعث می شود ایده ها و شیوه های تازه ای در ذهن شما شکل بگیرند که می توانند در جای خود یاری رسان باشند.

۴- پذیرا شدن تغییر

۹ مشخصه کارکنان برتر سازمان ها

یکی از مراجعه کنندگان زنگر و فولکمن از «طبقه ی میانی جامد»ی در میان کارکنان صحبت می کند که در برابر تغییر سازمانی مقاومت می کنند.

شما می توانید با پذیرفتن تغییرات ضروری، فارغ از تمام دردسر هایی که ممکن است در بر داشته باشند، خود را از این طبقه جدا کنید و بالا بکشید.

پژوهش تازه ای توسط زنگر و فولکمن نشان می دهد یکی از عوامل اصلی تأثیرگذار بر اثربخشی رهبری، استقبال از چیزهای تازه است. بنابراین اگر می خواهید به مشاغل مدیریتی ارتقا پیدا کنید، بهره مندی از این ویژگی بسیار حیاتی خواهد بود.

۳- معرفی داوطلبانه ی گروه

کارکنان برتر از هر فرصتی برای معرفی تیم خود به دیگر دپارتمان ها و واحد های سازمانی استفاده می کنند.

 زنگر و فولکمن اعتقاد دارند این به نفع خودشان هم هست، چرا که فرصتی برای گسترش ارتباطات و یادگیری فراتر از محدوده ی نقش شغلی شان به دست آنها می دهد. فقط اطمینان حاصل کنید هنگام ملاقات با همکاران خود برای اولین بار، لبخند روی لب داشته باشید.

۲- توانایی کار گروهی

۹ مشخصه کارکنان برتر سازمان ها

یافته های زنگر و فولکمن نشان می دهد توانایی انجام کارها به صورت گروهی، تفاوت قابل توجهی میان کارکنان متوسط و برتر ایجاد می کند.

برخی از کارمندان اعتقاد دارند اگر به صورت انفرادی کار کنند، احتمال اینکه زحمتشان به رسمیت شناخته شود بیشتر است.

اما کارکنان برتر این را درک می کنند که اگر مهارت ها و استعداد های همه در کنار هم قرار گیرد، می تواند دستاورد های بزرگ تری برای سازمان به همراه داشته باشد.

در واقع، یکی از معیار های شخصیتی که در ارزیابی ها سنجیده شده بود، همین توانایی های بالقوه ی کار گروهی و نگهداری تیم است. توانایی کار کردن به عنوان عضوی از یک گروه، برای آن دسته از کارکنانی که امید دارند در شرکت خود پله های ترقی را طی کنند، یک توانایی کلیدی است.

۱- هدف گذاری های فراتر از انتظار و دستیابی به آنها

کارکنان برتر شرکت ها و سازمان ها، برای خود اهدافی مشخص می کنند که فراتر از انتظارات است. آنها نه تنها به این اهداف خود دست می یابند، بلکه همکاران خود را نیز به این کار تشویق می کنند.

زنگر و فولکمن به تازگی دریافته اند که بالا گرفتن اهداف و دست یافتن به آنها، یکی از مؤلفه های اصلی مدیریت اثربخش است.

زنگر و فولکمن عملکرد کارکنان و مدیران معمولی تر را «فریبنده» می نامند. آنها تنها در حد انتظارات (و چه بسا پایین تر از آن) وظیفه ی خود را انجام می دهند، چرا که فکر می کنند اگر مثلاً تمام کارهایشان را زودتر از موعد به پایان برسانند پاداشی جز کار بیشتری که روی سرشان خراب می شود در انتظارشان نخواهد بود.

به همین دلیل است که فولکمن و زنگر اعتقاد دارند لازم است سازمان ها به جای اینکه کار بیشتری برای کارکنان پربازده خود بتراشند، زحمت آنان را به رسمیت بشناسند.




نوع مطلب : مقالات مدیریتی، 
برچسب ها : ۹ مشخصه کارکنان برتر سازمان ها،
لینک های مرتبط :
          
شنبه 9 آبان 1394
زندگی دنیا شما را نفریبد
چوپانى به مقام وزارت رسید. هر روز بامداد بر مى‌خاست و كلید بر مى‌داشت و درب خانه پیشین خود باز مى‌كرد و ساعتى را در خانه چوپانى خود مى‌گذراند. سپس از آنجا بیرون مى‌آمد و به نزد امیر مى‌رفت. شاه را خبر دادند كه وزیر هر روز صبح به خلوتى مى‌رود و هیچ كس را از كار او آگاهى نیست. امیر را میل بر آن شد تا بداند كه در آن خانه چیست. روزى ناگاه از پس وزیر بدان خانه در آمد. وزیر را دید كه پوستین چوپانى بر تن كرده و عصاى چوپانان به دست گرفته و آواز چوپانى مى‌خواند. امیر گفت: «اى وزیر! این چیست كه مى‌بینم؟»
وزیر گفت: «هر روز بدین جا مى‌آیم تا ابتداى خویش را فراموش نكنم و به غلط نیفتم، كه هر كه روزگار ضعف به یاد آرد، در وقت توانگرى، به غرور نغلتد.»
امیر، انگشترى خود از انگشت بیرون كرد و گفت: «بگیر و در انگشت كن؛ تاكنون وزیر بودى، اكنون امیرى!»
در آیه 5 سوره فاطر آمده است: «...فَلَا تَغُرَّنَّكُمُ الْحَیَاةُ الدُّنْیَا...»
یعنی: «زندگی دنیا شما را نفریبد.»
                                                                                                    راهکار مدیریت
شن
مردی با دوچرخه به خط مرزی میرسد.او دو کیسه بزرگ همراه خود دارد.مامور مرزی میپرسد : « در کیسه ها چه داری؟». او میگوید «شن»
 
مامور او را از دوچرخه پیاده میکند و چون به او مشکوک بود ، یک شبانه روز او را بازداشت میکند ، ولی پس از بازرسی فراوان ، واقعاً جز شن چیز دیگری نمییابد.
 
بنابراین به او اجازه عبور میدهد.
 
هفته بعد دوباره سر و کله همان شخص پیدا میشود و مشکوک بودن و بقیه ماجرا...
 
این موضوع به مدت سه سال هر هفته یک بار تکرار میشود و پس از آن مرد دیگر در مرز دیده نمیشود.
 
یک روز آن مامور در شهر او را میبیند و پس از سلام و احوال پرسی ، به او میگوید : من هنوز هم به تو مشکوکم و میدانم که در کار قاچاق بودی ، راستش را بگو چه چیزی را از مرز رد میکردی؟
 
قاچاقچی میگوید : دوچرخه!
 

بعضی وقت ها موضوعات فرعی ما را به کلی از موضوعات اصلی غافل می کند

نشانه

ریچارد زالتمن مانند خیلی از عکاسان پیش از خود، به مناطق مختلف جهان سفر می کرد تا از مردم و فرهنگ و زندگیشان  عکس بگیرد.
یک روز صبح که در یکی از روستاهای دورافتاده کشور بوتان در آمریکای جنوبی قدم می زد تا عکسهایی بگیرد، ناگهان ایده ای به نظرش رسید. او دوربین را در جایی مستقر می کرد و از روستاییان می خواست از آنچه به نظرشان ارجحیت دارد که به دیگران درباره خودشان نشان دهند، عکس بگیرند.
بعد از اینکه زالتمن عکسهای گرفته شده را ظاهر کرد متوجه شد در بیشتر عکسها، پاهای مردم حدوداً از ناحیه مچ به پایین خارج از کادرند و در عکس نیافتاده اند.
زالتمن می گوید: «ابتدا فکر کردم که روستاییان در تنظیم کادر دقت نکرده اند. اما بعداً معلوم شد پابرهنگی نشانه ای از فقر است. اگر چه در آن روستا همه پابرهنه بودند اما مردم روستا می خواستند آن را پنهان کنند؛ پیام مهمی برای گرفتن.» 
________________________
برای شناخت افراد و سازمان ها به انتخابهای آنان توجه دقیق داشته باشید. سازمان و کارکنان آن به عنوان سیستم های پیچیده از خود رفتاری ناشی از انتخابهایشان بروز می دهند که نشانه های دقیقی از ویژگیهای آنان را با خود به همراه دارند. این نشانه ها صرفنظر از اینکه هدف تظاهر یا پنهان کاری داشته باشند خصوصیاتی از رفتار و فرهنگ سازمانی آنها را بیان می کند. در برخی موارد ممکن است افراد و سازمان به هر دلیلی قادر به بیان صحیح و علمی ویژگیهای خود نباشند اما وقتی در موضوعات مختلف برای انتخاب آزاد گذاشته شوند رفتار و انتخابهایی خواهند داشت که به صورت غیرمستقیم بیانگر خصوصیات آنها خواهند بود. برای شناخت افراد و سازمان ها به انتخابهای آنان توجه دقیق داشته باشید و به آنها حق انتخاب دهید.

ارزیابی عملکرد

پسر كوچكی وارد مغازه ای شد، جعبه نوشابه را به سمت تلفن هل داد و بر روی جعبه رفت تا دستش به دكمه های تلفن برسد و شروع كرد به گرفتن شماره.

مغازه دار متوجه پسر بود و به مكالماتش گوش می داد.

پسرك پرسید: خانم، می توانم خواهش كنم كوتاه كردن چمن های حیاط خانه تان را به من بسپارید؟

زن پاسخ داد: كسی هست كه این كار را برایم انجام می دهد!

پسرك گفت: خانم، من این كار را با نصف قیمتی كه او انجام می دهد انجام خواهم داد!

زن در جوابش گفت كه از كار این فرد كاملا راضی است.

پسرك بیشتر اصرار كرد و پیشنهاد داد: خانم، من پیاده رو و جدول جلوی خانه را هم برایتان جارو می كنم. در این صورت شما در یكشنبه زیباترین چمن را در كل شهر خواهید داشت.

مجددا زن پاسخش منفی بود.

پسرك در حالی كه لبخندی بر لب داشت، گوشی را گذاشت.

مغازه دار كه به صحبت های او گوش داده بود به سمتش رفت و گفت: پسر...، از رفتارت خوشم آمد؛ به خاطر اینكه روحیه خاص و خوبی داری دوست دارم كاری به تو بدهم.

پسر جواب داد: نه ممنون، من خودم کار دارم و فقط داشتم عملكردم را می سنجیدم. من همان كسی هستم كه برای این خانم كار می كند!

آیا ما هم میتوانیم چنین ارزیابی از كار خود داشته باشیم؟





نوع مطلب : مقالات مدیریتی، 
برچسب ها : داستانهای مدیریتی،
لینک های مرتبط :
          
شنبه 7 شهریور 1394
در نتیجه این تحقیق، افراد می‌توانستند بفهمند که اطرافیانشان چگونه در مورد آنها فکر می‌کنند. خیلی از افراد گروه، خود را مدیر تصور می‌کردند، درحالی‌که برداشت اطرافیان از آنها، به وضوح «زیردست» بود.

وب سایت دنیای اقتصاد  - علی آذرپناه: در نتیجه این تحقیق، افراد می‌توانستند بفهمند که اطرافیانشان چگونه در مورد آنها فکر می‌کنند. خیلی از افراد گروه، خود را مدیر تصور می‌کردند، درحالی‌که برداشت اطرافیان از آنها، به وضوح «زیردست» بود. یکی از شرکت‌کنندگان در آن دوره این سوال را مطرح کرد که: «چطور می‌شود دیگران، شما را به چشم رئیس ببینند وقتی عنوان ریاست ندارید؟» نتایج بحث مان در گروه، نکات زیادی را روشن کرد.

چگونه مدیریت کردن، وقتی که مدیر نیستید؟

مدیریت کردن شیوه رفتار کردن است نه یک عنوان شغلی. در ادامه، هفت ویژگی مدیر بودن را آورده‌ایم. حتی اگر اخیرا درجایی استخدام شده‌اید یا اگر در یک پست غیرمدیریتی هستید، از آنها می‌توانید استفاده کنید.

1. با احتیاط اقدام به ریسک‌های حساب شده کنید.

کارمندان با چیزهایی که به آنها گفته می‌شود، موافقت کرده و کارشان را انجام می‌دهند. رهبران سعی می‌کنند تا مسوولیت مسائل و کارهای سخت – مسائلی که بقیه افراد از انجام آنها اجتناب می‌کنند - را قبول کنند. مدیران سازمانی اگر احساس کنند چیزی اشتباه خواهد بود با آن کنار نمی‌آیند، بلکه به‌طور علنی با آن مخالفت می‌کنند. آنها چشم‌انداز آنچه را که انجام می‌دهند، می‌بینند و تلاش می‌کنند تا متوجه عواقب کارهایشان شوند. به عبارت دیگر، رهبران استراتژیک فکر می‌کنند، همه جوانب یک موضوع و عواقب اعمال را در نظر می‌گیرند. گاهی اوقات این کارها باعث می‌شود که مقامات – به شیوه‌ای مثبت و محترمانه – مورد سوال قرار گیرند یا اینکه موضوعاتی مهم مطرح شوند که در ظاهر هیچ ربطی به کاری که در حال بررسی است، ندارند.

2. از دیگران سپاسگزاری کنید.

رهبران سازمانی منتظر تشکر دیگران نیستند، بلکه سخاوتمندانه از دیگران – از همتایان کاری، زیردستان و مدیران - قدردانی می‌کنند. آنها به‌طور علنی قدردانی شان را ابراز می‌کنند و دیگران را بر حسب مشارکتی که در کارها دارند، تمییز می‌دهند. لازم نیست که حتما پستی مدیریتی داشته باشید تا از همتای کاری‌تان تجلیل کنید. ابراز تحسین و ایجاد فضای مثبت باعث می‌شود که برجسته باشید. به‌عنوان فردی شناخته خواهید شد که به اهمیت بازخوردهای مثبت در تهییج و درگیر کردن دیگران در کار واقف است.

3. آغاز کننده باشید.

رهبران سازمانی، افرادی کنشگر و با انگیزه‌اند؛ بدون اینکه از آنها خواسته شود یا به آنها گفته شود، کارها را انجام می‌دهند. رهبران با در نظر داشتن چشم‌انداز اهداف پروژه، نیازها را شناسایی می‌کنند و بدون اینکه منتظر هدایت مدیران باشند شروع به رفع نیازها می‌کنند. آنها وضع موجود را دوست ندارند. آنها با تعقیب کردن بهترین روندها، با نوآوری کردن و با توصیه و پیشنهاد دادن ورای قلمرو مقام شغلی شان، تاثیر می‌گذارند.

4. خوش‌بین باشید.

مدیران خود را از بحث و دعوا کنار نگاه می‌دارند و در مرداب سرزنش و منفی بافی و شایعات فرو نمی‌افتند. بر آنچه مهم است تمرکز می‌کنند و به توانایی خود در انجام کار اطمینان دارند و به آن افتخار می‌کنند. مثبت بودن جذب کننده است و این وجه افتراق برخی محیط‌های کاری است. لبخند بزنید، اطمینان به خودتان را به نمایش بگذارید، دور و بر خود را با افراد مثبت اندیش دیگر پر کنید و از آدم‌های منفی‌باف دوری کنید.

5. ورای سلسله مراتب فکر کنید.

رهبران سازمانی به فراتر از وظایفشان و بخششان فکر می‌کنند.حتی اگر در بخش مالی کار کنند مشتاقانه علاقه‌مند هستند بدانند در توسعه محصول چه اتفاقی می‌افتد. آنها با کارکنان سایر بخش‌های سازمان صمیمی می‌شوند. داوطلب عضویت در تیم‌هایی می‌شوند که در چند زمینه فعالیت می‌کنند. شما می‌توانید این رویکرد چندزمینه‌ای را با ارائه یک طرح کلان شرکتی به مرحله اجرا برسانید یا بهتر است که مساله خاص شرکت، را شناسایی و طرحی ابتکاری برای حل آن – چیزی که برای شرکت ارزشمند داده بود- ارائه داده و رهبری اجرای آن را به عهده بگیرید. با فرد تازه کاری صحبت می‌کردم که طرحی زیست محیطی ارائه داده بود و پیشنهاد کرده بود که رهبری اجرای آن را درون تیمی که در آن کار می‌کرد، به عهده بگیرد. آن خانم سپس آن طرح را در بخششان اجرا کرد، سپس در اداره‌شان و آخر در کل سازمانشان. او به سرعت به عنوان یک رهبر شناخته شد.

چگونه مدیریت کردن، وقتی که مدیر نیستید؟

6. رهبری تان را بیرون از محل کارتان اثبات کنید.

مهارت‌های رهبری سازمانی خارج از ساعات اداری نیز به‌خوبی قابل استفاده هستند. در انجمن‌های حرفه‌ای داوطلب شوید که رهبری سفر آینده تفریحی یا ماموریتی تیم را به‌عهده گیرید. مهارت‌های رهبری‌تان را در هنگام مسوولیت رهبری تیم در یک واقعه اجتماعی که شما را به شدت متاثر کرده است، ثابت کرده و تقویت کنید. نقش مدیریت فقط در محیط سنتی کار مورد نیاز نیست.

7. مربی دیگران شوید و راهنمای معکوس مقامات ارشد باشید.

به یک عنوان طولانی شغلی نیاز ندارید تا در زندگی شغلی دیگران تاثیر بگذارید. یک دوره آموزشی آماده کنید، همقطارانتان را رهبری کنید یا اینکه مدیریت یک جلسه از جلساتی را که در هنگام ناهارخوردن برگزار می‌شود، به عهده بگیرید. اگر شرکت شما برنامه مربی یا راهنما داشتن دارد، به اطلاع کارگزینی شرکت برسانید که علاقه‌مند هستید که در این برنامه فعالیت کنید.

 اگر هم شرکت شما این برنامه را ندارد، چنین برنامه‌ای را آغاز کنید (چه به صورت رسمی و چه غیررسمی). مربی گری معکوس، شیوه عملی و قابل توجه دیگری است که از طریق آن می‌توانید توانایی‌های رهبری تان را به مقام ارشدتان نشان دهید. به‌طور مثال، اگر در استفاده از شبکه‌های اجتماعی خبره هستید و می‌دانید که روسایتان در سازمان، اصلا به این شبکه‌ها وارد نیستند، به آنها پیشنهاد کمک و حمایت در این مورد را دهید. این شیوه‌ای بسیار موثر است تا در معرض دید آنها باشید.

مدیریت درست ربطی به رتبه یا عنوان شغلی ندارد، یک شیوه رفتار است. نحوه عمل کردن آنچه باید انجام دهید، است. حتی اگر عنوان شغلی مدیریت نداشته باشید، داشتن دورنمایی از کارتان که از لیست وظایف روزانه‌تان فراتر می‌رود به شما کمک خواهد کرد که مدیریت‌تان را به نمایش بگذارید.




نوع مطلب : مقالات مدیریتی، 
برچسب ها : چگونه مدیریت کردن، مدیریت-مقاله مدیریتی،
لینک های مرتبط :
          
چهارشنبه 21 مرداد 1394
کارکنان همیشه نسبت به مدیران خود توجه و ستایش کمتری دریافت می کنند.فرهنگ ما صرفا به مدیران ارشد توجه می کند و نقش آفرینی کارکنان را در درجه ی دوم اهمیت قرار می دهد.


ماهنامه بازاریاب بازارساز - مینو همتی: کارکنان همیشه نسبت به مدیران خود توجه و ستایش کمتری دریافت می کنند.فرهنگ ما صرفا به مدیران ارشد توجه می کند و نقش آفرینی کارکنان را در درجه ی دوم اهمیت قرار می دهد. برای همه ی ما اینطور پذیرفته شده است که کارمندان صرفا خواسته و اوامر مدیران را اجرا می کنند و در حقیقت وظیفه ای غیر از این ندارند.

این در حالتی است که تحقیقات جدید نشان می دهد که کارکنان در حدی که عموم مردم تصور می کنند مطیع و فرمانبردار نیستند. پژوهشی که میزان پذیرش افراد نسبت به آموزش را سنجیده است نشان داده است که افرادی که به عنوان مطیع و فرمانبردار شناخته می شوند نسبت به افرادی که به عنوان رهبر می شناسیم پذیرش کمتری نسبت به آموزش دارند.

افرادی که به فرمانبرداری و مطیع بودن مشهور هستند، نسبت به قبول راهنمایی ها و انتقادات رغبت کمتری نشان می دهند. علاوه بر این، چنین افرادی نقاط ضعف و اشتباهات خود را به راحتی نمی پذیرند، تمایل چندانی برای خطرپذیری نشان می دهند، در زمانی که به کمک نیاز دارند معمولا آن را اظهار نمی کنند، و نسبت به یادگیری و پیشرفت کمترین پذیرش را دارند.

آموزش پذیری کارکنان

دلیل اینکه این افراد نسبت به آموزش چندان پذیرش ندارند چیست؟ این امر ریشه در نگاه آنها نسبت به آموزش دارد. بسیاری از ما در پذیرش انتقاد مشکل داریم، اما مشکل افرادی که مطیع و فرمانبردار درنظر گرفته می شوند تا حدی مربوط به مقوله ی اعتماد به نفس است. زمانی که از این افراد انتقاد می شود، احساس ضعف و ناتوانی می کنند. زمانی که این افراد در معرض آموزش قرار می گیرند، آنها این امر را اینطور تفسیر می کنند که نقطه ش ضعف یا مشکلی دارند و درنتیجه نیاز به کمک دارند. اگرچه ممکن است مقداری از این آموزش را که از جانب مدیریت برای آنها تجویز شده است مفید بدانند، اما باز هم آن را حامل این پیام می دانند که «من به اندازه ی کافی خوب نیستم.»

آیا کارفرمایان باید به مقوله ی آموزش پذیری کارکنان خود توجه کنند؟ آیا میان آموزش پذیری و عملکرد رابطه ی معناداری وجود دارد؟ کارشناسان بر این باورند که در کسب و کار امروز افراد باید راهکارهای بسیاری بر سر راه خود بگذارند. اگر یکی از اعضای گروه تمایلی به یادگیری موضوعات جدید نداشته باشد و یا نخواهد از چارچوب شغلی خود فراتر برود، باعث شکست کلی گروه خواهدشد. آنچه کسب و کارهای امروز نیاز دارند افرادی است که خود را با شرایط جدید وفق دهند و نقش های جدیدی را بپذیرند- افرادی که پیوسته در پی ارتقای مهارت های خود باشند.

این مباحث چه درسهایی برای مدیران دارد؟

اول اینکه مدیران باید از کارکنان خود حمایت کنند. آنها باید به کارکنان خود کمک کنند با احساس ناامنی در خود مقابله کنند. مدیران باید به کارمندان خود نشان دهند که چون به توانایی های آنها واقف هستند تمایل دارند آنها مهارت ها و موضوعات جدید را بیاموزند و با جدیدترین و به روز ترین تحولات و تغییرات آشنا شوند. کارکنان باید اطمینان پیدا کنند که سازمان روی آنها سرمایه گذاری می کند زیرا آنها ارزش این سرمایه گذاری را دارند و اینکه آموزش فرصت است نه تهدید.

دوم اینکه سازمان ها باید فواید و اثرات مثبت دوره های آموزشی را که برای کارمندان خود تصریح کنند که این دوره ها تنبیهی برای کسانی که عملکرد ضعیف تری دارند نیست. بلکه سرمایه گذاری است که نه تنها به سود سازمان است برای آینده ی حرفه ای کارکنان نیز مفید است.

سوم اینکه از کارکنان مسن و باتجربه غافل نشوید. تحقیقات نشان داده است که هرچقدر سن افراد بالاتر می رود آموزش پذیری آنها بیشتر می شود و مقاومت کمتری در برابر یادگیری نشان می دهد. کارکنان مسن تر نسبت به توانایی های خود اعتماد بیشتری دارند و انتقادپذیری بالاتری پیدا می کنند. در کشورهای پیشرفته حتی زمانی که فرد در آستانه ی بازنشستگی قرار دارد نیز برای او دوره های آموزشی می گذارند تا او را برای زندگی جدید که پیش رو دارد، آماده کنند.

مطیع بودن امر مذمومی نیست. در بسیاری از نقش ها و موقعیت ها وجود افرادی که دستورات را بپذیرند و اجرا کنند همان چیزی است که سازمان ها نیاز دارند. اما بسته بودن و مقاومت نشان دادن نسبت به انتقاد، راهنمایی، و آموزش پدیده ی نکوهیده ای است. این امر به خصوص از دید سازمان ها و مدیران منابع انسانی منفی و نامطلوب تلقی می شود.
منبع:مجله اینترنتی برترینها




نوع مطلب : مقالات مدیریتی، 
برچسب ها : درسهایی برای مدیران -مدیریت،
لینک های مرتبط :
          
چهارشنبه 21 مرداد 1394
شرکت اپل یکی از هیجان‌انگیزترین و چالش‌برانگیزترین شرکت‌هایی است که هر فردی می‌تواند در آن مشغول به‌کار شود. به‌همین دلیل جای تعجب نیست که بدست آوردن شغل در این شرکت کار چندان راحتی نباشد.
وب سایت فارنت: شرکت اپل یکی از هیجان‌انگیزترین و چالش‌برانگیزترین شرکت‌هایی است که هر فردی می‌تواند در آن مشغول به‌کار شود. به‌همین دلیل جای تعجب نیست که بدست آوردن شغل در این شرکت کار چندان راحتی نباشد.

۲۵ سوال چالش‌ برانگیز که اپل در حین استخدام از کارکنان می‌پرسد

همانند گوگل و دیگر شرکت‌های مطرح در حوزه تکنولوژی، در آزمون استخدامی اپل نیز سوالاتی تخصصی بسته به تجربه کاری شما پرسیده می‌شود که برخی از آن‌ها مسائل ریاضی پیچیده و برخی سوالاتی ساده البته با نکاتی انحرافی و ویژه هستند. در زیر نگاهی به برخی از این سوالات خواهیم داشت.

در مورد فعالیت و یا کاری که به‌واسطه انجام آن در زندگی به خود می‌بالید صحبت کنید. (مصاحبه برای مدیر مهندسی نرم‌افزار)

شکست‌های شما کدامند؟ آیا از آن‌ها درس عبرت گرفته‌اید؟ ( مصاحبه برای مهندس نرم‌افزار)

مشکلی جالب که موفق به حل آن شده‌اید را برای ما شرح دهید. (مصاحبه برای مهندس نرم‌افزار)

۲۵ سوال چالش‌ برانگیز که اپل در حین استخدام از کارکنان می‌پرسد

برای کودکی ۸ ساله توضیح دهید که مودم/روتر چیست و چه کاربردی دارد؟ (مصاحبه برای یک مشاور سیار رایانه)

چه چیزی باعث شده امروز در این مکان حضور داشته باشید؟ (مصاحبه برای یک مهندس نرم‌افزار)

شما مجموعه‌ای از ۱۰۰ سکه را بر روی میز دارید که بر روی هریک قسمتی به‌عنوان پشت و قسمتی به‌عنوان رو مشخص شده است. در ده مورد از این سکه‌ها قسمت رو و در ده مورد قسمت پشت به سمت بالا قرارگرفته است. شما قادر به حس‌کردن، مشاهده و یا تشخیص قسمتی که به سمت بالا قرارگرفته نیستید. اکنون سکه‌ها را به دو دسته تقسیم کنید به نحوی که تعداد روی سکه‌ها در هر دو دسته یکسان باشد. (مصاحبه برای مهندس نرم‌افزار)

چه برنامه‌ای برای ۵ سال آینده ( از هم‌اکنون) دارید؟ (مصاحبه برای مهندس نرم‌افزار)

به چه‌دلیل قصد دارید به استخدام شرکت اپل درآیید و در صورتیکه به استخدام این شرکت در آمدید دلتان برای کدام ویژگی و یا قسمت شغل فعلی تنگ می‌شود؟ ( مصاحبه برای مهندس نرم‌افزار)

خودتان را شرح دهید! چه‌چیزی باعث هیجان شما می‌شود؟ (مصاحبه برای مهندس نرم‌افزار)

۲۵ سوال چالش‌ برانگیز که اپل در حین استخدام از کارکنان می‌پرسد

چگونه یک دستگاه تُستر را آزمایش می‌کنید؟ (مهندس کنترل کیفیت نر‌م‌افزار)

در صورت به‌استخدام درآمدن دوست‌دارید بر روی چه پروژه‌ای کارکنید ( مصاحبه برای مهندس ارشد نرم‌افزار)

سه جعبه در اختیار شما قرار می‌گیرد. یکی از جعبه‌ها تنها حاوی سیب است. یکی از جعبه‌ها تنها حاوی پرتقال است و جعبه دیگر حاوی سیب و پرتقال است. این جعبه‌ها برچسب‌هایی اشتباه دارند به نحوی که این برچسب‌ها نمی‌توانند نشان‌دهنده محتوی داخل جعبه باشند. با بازکردن تنها یکی از جعبه‌ها و بدون نگاه‌کردن به داخل آن یک میوه را خارج می‌کنید. با نگاه‌کردن به میوه چگونه می‌توانید برچسب هر سه جعبه را به‌طرز صحیح مشخص کنید؟ (مصاحبه برای مهندس کنترل کیفیت نرم‌افزار)

آیا تاکنون با تصمیم یک مدیر مخالفت کرده‌اید؟ در صورت مثبت بودن پاسخ چگونه این مخالفت خود را بروز داده‌اید؟ مثالی مشخص در این‌باره بزنید و نحوه برخورد خود را شرح داده و نتیجه کار را بیان کنید. اکنون چه احساسی در این‌باره دارید؟ (مصاحبه برای مهندس نرم‌افزار)

چرا شرکت اپل باید شما را استخدام کند؟ (مصاحبه برای مهندس ارشد نرم‌افزار)

آیا شما از خلاقیت زیادی برخوردار هستید؟ یکی از خلاقانه‌ترین تفکرات خود را بیان کنید! ( مصاحبه برای مهندس نرم‌افزار)

یکی از تجربه‌هایی که در پایان آن احساس تحقیر کرده‌اید را شرح‌دهید. ( مصاحبه برای متخصص در امر خرده‌فروشی محصولات اپل)

کدام یک مهمترند؟ حل مشکل مشتری یا ایجاد محیطی برای حس تجربه مثبت توسط مشتری؟ (مصاحبه برای مشاور سیار رایانه‌ای اپل)

شما فردی کاملا مثبت هستید، چه مواردی باعث تغییر این دیدگاه شما خواهند شد؟ ( متخصص در امور خانواده)

با اجرای نقش به ما نشان دهید که چگونه به مشتری نشان خواهید داد که قصد دارید به وی کمک کنید؟ ( تنها با استفاده از صدای خود) ( مصاحبه برای مشاور دانشگاهی)

برنامه‌ای از نوع برنامه‌های موجود در آیتونز در اختیار شما قرار می‌گیرد که به دانلود عکس‌های مختلف که به مرور زمان بر روی هم انباشته می‌شوند اقدام می‌کند، چه استراتژی برای ازبین بردن عکس‌های بدون مصرف در طول زمان در پیش خواهید گرفت؟ (مصاحبه برای مهندس نرم‌افزار)

۲۵ سوال چالش‌ برانگیز که اپل در حین استخدام از کارکنان می‌پرسد

اگر ظرفی شیشه‌ای مملو از سکه‌های معمولی و خاص در اختیار شما قرارگیرد که یک سکه را بیرون آورده و آن را ۳ بار به چرخش در آورید و توالی خاص، رو، رو، پشت را مشاهده کنید شانس اینکه یک سکه معمولی یا اینکه سکه‌ای خاص را بیرون آورده‌باشید چقدر است؟ (مصاحبه برای یک تحلیل‌گر ارشد)

بهترین و بدترین روز زندگی شما در ۴ سال گذشته چگونه بوده است؟ (مصاحبه برای یک مدیر پروژه)

روزانه چه‌تعداد کودک به دنیا می‌آیند؟ (مصاحبه برای مدیر جهانی منابع)

هنگامی که به‌عنوان یک مشتری وارد فروشگاه اپل می‌شوید به چه‌چیز در خصوص فروشگاه توجه می‌کنید؟ در بدو ورود چه احساسی دارید؟ ( مصاحبه برای یک متخصص)

در صورتیکه دو عدد تخم‌مرغ در اختیار داشته باشید چگونه بدون شکستن آن‌ها می‌توانید بیشتری ارتفاعی که قادر به رهاکردن آنها (بدون شکستن آن‌ها) هستید را مشخص کنید؟ راه‌حل بهینه چیست؟ (مصاحبه برای مهندس نرم‌افزار)




نوع مطلب : مقالات مدیریتی، 
برچسب ها : سوالات عجیب اپل در مصاحبه‌های استخدامی -اپل-سوالات استخدامی،
لینک های مرتبط :
          
سه شنبه 16 تیر 1394


یكی از انواع تقسیم‏ بندی‏های شخصیت كه در دوره‏های اخیر مورد توجه قرار گرفته است شخصیت نوع A و B می‏باشد كه اولین بار توسط دو پزشك متخصص قلب به نام‏های‏ «می یرفریدمن»و«ری روز نمن»ارائه شدند.
 
شخصیت‏های نوع A افرادی پرمشغله، عجول، بسیار وظیفه ‏شناس، كاملا رقابتی، مصرّ در كار و احتمالا افسرده و عصبانی هستند.
در مقابل افراد نوع B اشخاصی خونسرد، دارای نگرش متعادل به زندگی‏ و محیط، دارای اعتماد به نفس بیشتر، دارای مشغله كمتر، اصرا كمتر در انجام كار و تمایل كمتر به وقت‏ شناسی هستند. به عنوان مثال، تحقیقات انجام شده توسط كارار، پلاسین، ایوانز در سال 1987 در مورد رانندگان اتوبوس هندی و آمریكایی نشان داد كه‏ رانندگان اتوبوسی كه دارای الگوی رفتاری A می‏باشند، دارای هیجان‏ بیشتری بوده و آمار تصادفات آنها بیش از الگوی رفتاری نوع B می‏باشد.
می‏توان از این تقسیم‌بندی شخصیت، برای تشخیص نوع شخصیت مدیران هم استفاده كرد. مطالعه‏ای كه در ایالات متحده انجام شده نشان می‏دهد كه 60 درصد مدیران نمونه‏ گیری شده دارای شخصیت نوع A بوده‏اند و تنها 12 درصد مدیران دارای شخصیت نوع B بوده ‏اند. پرسشنامه زیر برای بررسی نوع شخصیت شما در تقسیم‌بندی نوع A و B طراحی شده است. برای هر یك از 25 پرسش، گزینه بله یا خیر را انتخاب كنید. تا جایی كه می‌توانید، گزینه «نمی‌دانم» را انتخاب نكنید.
به طور کلی ما از نظر خصوصیات شخصیتی وابسته به دو تیپ A یا B هستیم.
افرادی که ویژگیهای شخصیتی مانند: استبداد،حمایت کننده، احساساتی،تحمل ابهام،دلواپسی،نیاز شدید به پیشرفت، خشونت، پرانرژی، رقابت جو، جاه طلب،بی حوصله و ستیزه جو و … را دارا هستند، به عنوان تیپ A مطرح می شوند.
روانشناسان شخصیت تیپ A را به عنوان افراد پیچیده احساساتی تعریف می کنند که در کسانی می توان مشاهده نمود که همواره در یک حالت تهاجمی در کشمکش هستند و برای رسیدن به هدف با افراد و عوامل دیگر مقابله می کنند.  و در مقابل شخصیت هایی که آرام ، صبور و میانه رو هستند، به عنوان تیپ B مطرح می شوند.
نتایج تحقیقاتی که برای روی انواع شخصیت ها صورت گرفته است، نشان می دهد که تیپ A همبستگی بالایی با فشار عصبی و خطرات جسمی ناشی از آن دارد. کارکنان تیپ A فشار شغلی قابل ملاحظه ای را تحمل می کنند، این افراد کسانی هستند که :
1- ساعتهای طولانی تحت فشار عصبی وقت و حجم زیاد کار فعالیت می کنند.
2- معمولاً کار را شبها و در اوقات تعطیل به خانه می آورند و قادر به استراحت نیستند.
3- مرتباً خود را مقایسه می کنند و استانداردهای بالای بهره وری را برای خود منظور می دارند.
4- آنها بیشتر به وسیله شرایط کار سرخورده می شوند، از کارهای دیگران خشمگین می گردند و مورد سوء تفاهم روسای خود قرار می گیرند.
نتایج یک تحقیق در آمریکا نشان داده است که 60 درصد مدیران نمونه گیری شده تیپ A و 12 درصد تیپ B هستند.
تفکر عموم بر این است که افراد تیپ A آمادگی بیشتری نسبت به بدترین نتایج فشار عصبی یعنی حمله های قلبی دارند.
یک پزشک محقق اخیراً اشاره کرده که افراد تیپ A احتمالاً عمر مفیدشان طولانی تر است. او اظهار داشته که : کار آلوده بودن،همیشه عجله داشتن، متعرض بودن به دیگران، لزوماً چیز بدی برای قلب نیست. آنچه برای قلب مضر است این است که میزان بالایی خصومت و عصبانیت داشته باشید و هنگامی که با افراد روبه رو می شوید زحمت پنهان کردن آن را به خود ندهید.
چگونه تیپ A را از تیپ B تشخیص دهیم؟
باید توجه داشت که هر کدام از تیپ های شخصیتی A و B دارای ویژگیهای خاص خود هستند که با توجه به آن می توان، تیپ A را از تیپ B تشخیص داد. در ادامه به ویژگیها و نیم رخهای شخصیتی تیپهای A و B اشاره می کنیم:
1- تیپ A همیشه در حال حرکت است، در حالی که تیپ B نگران وقت نیست.
2- تیپ A سریع راه می رود، اما تیپ B صبور است.
3- تیپ A سریع می خورد، اما تیپ B به آرامی و با آرامش کامل غذای خود را میل می نماید
4- تیپ A سریع حرف می زند و مکالمه تند دارد، اما تیپ B لاف نمی زند و کند سخن می گوید.
5-لحن کلام تیپ A شدید است، اما تیپ B لحن کلام ملایمی دارد.
6- کیفیت کلام تیپ A زمخت، محکم و کوتاه است، در حالی که کیفیت کلام  تیپ B یکنواخت است.
7- تیپ A بی صبر است و پاسخ آنی به سئوالات می دهد، اما تیپ B صبور است و پیش از پاسخگویی به سئوالات مکث می کند.
8- تیپ A دو کار را با هم انجام می دهد، اما تیپ B از عهده انجام تنها یک کار برمی آید.
9- تیپ A آه فراوان می کشد، اما تیپ B به ندرت آه می کشد.
10- حرکات چهره تیپ A کشیده، خصمانه و ابروها درهم است، اما تیپ B چهره ای آرام و دوست داشتنی دارد.
11- تیپ A در حال بازی به برد و باخت فکر می کند، اما تیپ B برای تفریح بازی می کند نه پیروزی.
12- تیپ A زمان فراغت ندارد، اما تیپ B بدون احساس گناه می آساید و تحت فشار پایان وقت نیست.
13- تبسم تیپ A در گوشه لب است، اما تیپ B تبسم گسترده دارد.
14-خنده  تیپ A خشک است، در حالی که تیپ B خنده ای نرم، لطیف و خوش آیند دارد.
15-ذهن  تیپ A با ارقام پر است، اما تیپ B سعی در به خاطر سپردن  اعداد و ارقام نمی کند.
16- تیپ A موفقیتها را با کمیت اندازه گیری می کند، اما تیپ B کیفیت را مدنظر دارد.
17- تیپ A انگلشتان خود را زیاد فشار می دهد، اما تیپ B به ندرت این کار را انجام می دهد.
18- تیپ A اغلب در تلاش برای تسلط به طرف مقابل است، اما تیپ B به ندرت این کار را انجام می دهد
19- تیپ A به طور مداوم، در فشار کمبود وقت است، اما تیپ B هرگز عجله ندارد.
20- تیپ A از کار خود رضایت ندارد و برای طی کردن درجات بالا تلاش می کند، در حالی که تیپ B از کار خود راضی است.
علاوه بر ویژگی هایی که برای تیپ های شخصیتی A و B برشمردیم، خصوصیاتی دیگری نیز می توان برای هر کدام از تیپ های شخصیتی، نام برد؛ به عنوان مثال تیپ A روحیه تهاجمی دارد، رقابتی است و به استقبال خطر می رود. و تیپ B میانه رو است و کمتر با کسی دشمنی می کند و کمتر دست به ریسک می زند.     
     
 ویژگیها  تیپA  تیپ B
  (منبع تحقیقات ویلیامز درباره تیپهای شخصیتیA وB)    
تست های تعیین تیپ شخصیت شما  
انواع و اقسام پرسشنامه‌های شخصیتی معتبر وجود دارند که میتوانند شخصیت شما را نشان دهند و شما را در شناخت بهتر خودتان یاری دهند اما نکته جالب این آزمون این است که علاوه بر مشخص کردن برخی ویژگی‌های شخصیتی‌ شما، می‌تواند پیش‌بینی کند که آیا شما مستعد بیماری‌های قلبی هستید یا نه!  
در مقابل هر یک از ۲۵ سوالی که در زیر میخوانید، موافقت یا مخالفت خودتان را با « بله ، خیر » مشخص کنید و تا جایی که میتوانید، از « نمی‌دانم » اجتناب کنید تا بهتر بتوانید شخصیت خودتان را بشناسید!
۱- آیا در مکالمات روزمره‌ خود روی برخی کلمات تاکید میکنید؟
۲-  آیا سریع غذا می‌خورید و سریع حرف می‌زنید؟  
۳-  به نظر شما باید به کودکان آموزش داد تا همیشه بهترین باشند؟  
۴- آیا وقتی کسی کند و آهسته کار می کند، بی‌حوصلگی نشان می‌دهید؟  
۵-  آیا وقتی دیگران حرف می‌زنند، آنها را وادار به تند حرف زدن می‌کنید؟ 
۶- آیا وقتی احساس ‌کنید محدود شده‌اید یا باید منتظر باشید از فرط عصبانیت دیوانه میشوید؟  
۷-  آیا وقتی کسی برای شما حرف میزند، همچنان افکار شخصی خودتان را دنبال میکنید؟ 
 ۸-  آیا سعی می‌کنید در حال اصلاح صورت یا آرایش، صبحانه هم بخورید؟  
۹- آیا اتفاق می‌افتد که در تعطیلات نوروزی یا تابستانی کار کنید؟  
۱۰- آیا همیشه مباحث مربوط به موضوعات مورد علاقه‌ خودتان را دنبال میکنید؟  
۱۱- آیا اگر وقت‌گذرانی کنید، خودتان را گناهکار میدانید؟  
۱۲-  آیا آن قدر مشغول کار هستید که متوجه اتفاقات اطراف خودتان نمیشوید؟  
۱۳-  آیا با مادیات بیشتر از مسایل اجتماعی درگیر هستید؟  
۱۴-  آیا سعی میکنید فعالیت‌های خود را در کمترین زمان برنامه‌ریزی کنید؟  
۱۵-  آیا همیشه به‌موقع سر قرار حاضر میشوید؟  
۱۶-  آیا اتفاق افتاده است که برای بیان نظر خودتان مشت گره کنید یا مشت بزنید؟ 
 ۱۷-  آیا موفقیت‌های خود را به توانایی سریع کار کردنتان نسبت میدهید؟ 
۱۸-  آیا احساس میکنید کارها باید همین حالا و خیلی سریع انجام گیرد؟  
۱۹- ٫ آیا برای انجام‌دادن کارها سعی میکنید ابزارهایی را به کار ببرید که بیشترین بازده را دارند؟  
۲۰-  آیا هنگام بازی، آنچه بیش از هر چیز دیگری اهمیت دارد این است که برنده بازی باشید؟  
۲۱-  آیا معمولا حرف دیگران را قطع میکنید؟  
۲۲-  آیا وقتی دیگران تاخیر میکنند، عصبانی میشوید؟ 
 ۲۳-  آیا پس از غذا خوردن بلافاصله از سر میز یا از سر سفره بلند میشوید؟ 
  ۲۴- آیا همیشه احساس میکنید عجله دارید؟   
۲۵- آیا از عملکرد فعلی خود ناراضی هستید؟ 

تفسیر تست ها بله بیشتر از 20 : تیپ شخصیتی A
ویژگی‌های اخلاقی : خیلی مبارزه‌جو، رقابت‌طلب، بی‌حوصله، پرخاشگر، خصومت‌جو، تحمل ندارید دیگری کار شما را انجام دهد، حاضر به مشاوره نیستید ؛ مستعد بیماری : قلبی و عروقی

بله کمتر از 5 : تیپ شخصیتی B
 ویژگی‌های اخلاقی : آرام، آسان‌گیر، کیفیت زندگی برای شما مهم‌تر از کمیت آن است ؛ مستعد بیماری : در معرض بیماری قلبی نیستید.
بله 20 - 13 » متمایل به تیپ A و بله ۱۳ - 5 » متمایل به تیپ B
توضیحات تکمیلی در مورد تیپ های A و B
به طور کلی ما از نظر خصوصیات شخصیتی وابسته به دو تیپ A و B هستیم. افرادی که ویژگیهای شخصیتی مانند: استبداد، حمایت کننده، احساساتی، تحمل ابهام، دلواپسی، نیاز شدید به پیشرفت، خشونت، پرانرژی، رقابت جو، جاه طلب، بی حوصله و ستیزه جو و … را دارا هستند، به عنوان تیپ A مطرح میشوند. روانشناسان شخصیت تیپ A را به عنوان افراد پیچیده احساساتی تعریف میکنند که در کسانی میتوان مشاهده نمود که همواره در یک حالت تهاجمی در کشمکش هستند و برای رسیدن به هدف با افراد و عوامل دیگر مقابله میکنند و در مقابل شخصیت هایی که آرام ، صبور و میانه رو هستند، به عنوان تیپ B مطرح میشوند. نتایج تحقیقاتی که برای روی انواع شخصیت ها صورت گرفته است، نشان میدهد که تیپ A همبستگی بالایی با فشار عصبی و خطرات جسمی ناشی از آن دارد.

کارکنان تیپ A فشار شغلی قابل ملاحظه ای را تحمل میکنند، این افراد کسانی هستند که :ساعتهای طولانی تحت فشار عصبی وقت و حجم زیاد کار فعالیت میکنند و معمولاً کار را شبها و در اوقات تعطیل به خانه می آورند و قادر به استراحت نیستند ؛ مرتباً خود را مقایسه میکنند و استانداردهای بالای بهره وری را برای خود منظور میدارند. همچنین آنها بیشتر به وسیله شرایط کار سرخورده میشوند، از کارهای دیگران خشمگین میگردند و مورد سوء تفاهم روسای خود قرار میگیرند. نتایج یک تحقیق در آمریکا نشان داده است که 60 درصد مدیران امارگیری شده تیپ A و 12 درصد تیپ B هستند. تفکر عموم بر این است که افراد تیپ A آمادگی بیشتری نسبت به بدترین نتایج فشار عصبی یعنی حمله های قلبی دارند.
یک پزشک محقق اخیراً اشاره کرده که افراد تیپ A احتمالاً عمر مفیدشان طولانی تر است ؛ او اظهار داشته که : کار آلوده بودن، همیشه عجله داشتن، متعرض بودن به دیگران، لزوماً چیز بدی برای قلب نیست اما آنچه برای قلب مضر است این است که میزان بالایی خ




نوع مطلب : مقالات مدیریتی، 
برچسب ها : تیپ های شخصیتی A و B،
لینک های مرتبط :
          
دوشنبه 1 تیر 1394
افراد موفق، همواره زندگی خود را از قصد، با حقایق شیرین و اصول محکم ادغام می کنند؛ زندگی موفق این افراد، رابطه ای مستقیم با انتخاب های
 هشیارانه و البته عادت های سالمشان دارد.
وب سایت دیجیاتو - امیر مستکین: افراد موفق، همواره زندگی خود را از قصد، با حقایق شیرین و اصول محکم ادغام می کنند؛ زندگی موفق این افراد، رابطه ای مستقیم با انتخاب های هشیارانه و البته عادت های سالمشان دارد.

برای رسیدن به موفقیت باید این عادات را در سال جدید ترک کنید

در ادامه قصد داریم ۲۰ عادتی که اشخاص عادی، به راحتی به سویشان سوق پیدا می کنند اما افراد موفق از انجامشان پرهیز می کنند را برایتان توضیح دهیم؛

۱- موفقیت را با میزان پول نمی سنجند

موفق ترین افراد، موفقیت خود را با شادی خود و آرامش درونی می سنجند نه پول. داشتن امنیت مالی، باعث گشوده شدن موقعیت های شغلی جدید و کمبود استرس می گردد اما، این دسته از افراد به این درک رسیده اند که پول نمی تواند باعث خوشحالی واقعی شود.

۲- روزشان را بدون هدف و برنامه آغاز نمی کنند

نه تنها افراد موفق اهداف آینده ی دور و نزدیک خود را به شکل واضحی مشخص نموده اند، بلکه برای هر روزشان نیز برنامه ریزی دقیقی دارند تا بتوانند به هدف اصلی خود در دراز مدت دست یابند. آنها به طور کامل از اهمیت «ساعت طلایی»، که در اصل اولین ساعت پس از بیدار شدن است، آگاهند.

۳- معتقدند نقطه تکامل نهایی برای یک پروژه، وجود ندارد

این دسته از افراد، پس از رسیدن به تکامل در هر بخشی، باز هم دست از رشد و بهبود نمی کشند. آنها دریافته اند که رسیدن به تکامل در هر کار نیست که ارزش دارد، بلکه مهم، تجربیاتیست که در طول انجام کار به دست می آید. از این تجربیات می توان در اهداف و پروژه های بسیار دیگری کمک گرفت.

۴- اجازه نمی دهند توسط افراد منفی نگر احاطه شوند

زمانی که در کنار افراد منفی نگر قرار بگیرید، تفکرات منفیشان به راحتی می تواند به شما نیز منتقل شود. افراد موفق به هر شکلی که شده از اشخاص منفی نگر دوری می کنند و در عوض، تلاش دارند با اشخاص مثبت اندیش معاشرت بیشتری پیدا کنند تا آنها نیز بتوانند الهام بخششان باشند.

۵- به قسمت منفی ماجرا تمرکز نمی کنند

افراد موفق اجازه نمی دهند افکار منفی باعث شکستشان شود. زمانی که با مشکلی رو به رو می گردند، با استفاده از تجربه ی خود به سرعت به بخش مثبت ماجرا اندیشیده و به خود می گویند بار ها مشکلات اینچنین بسیاری را پشت سر گذاشته اند. این دسته از افراد به جای تمرکز بر مشکلاتی که شاید در میان راه پیدا شود، تمام تمرکز خویش را بر روی موفقیتشان در هر امری می گذارند.

۶- پس از شکست، آرام نمی نشینند

می دانند که شکست، راهیست که برای رسیدن به پیروزی طی می شود و به آنها همانند موقعیت هایی برای یادگیری و رشد می نگرند. آنها می دانند که هرچند بار هم که باخت را تجربه کنند، تا زمانی که بار دیگر برخواستن و تلاش کردن را پیشه ی راه خود کنند، واقعا شکست نخورده اند.

برای رسیدن به موفقیت باید این عادات را در سال جدید ترک کنید

۷- فکرشان بر روی مشکلات متمرکز نخواهد ماند

زمانی که بر روی مشکلات خود به شکل کامل تمرکز کنید، رفتارتان با استرس و ناراحتی همراه خواهد شد؛ همین موضع سبب می گردد تا مشکلات بسیار بیشتری نیز بر سر راهتان قرار گیرند. از سوی دیگر تمرکز بر راه حل ها و اقدامات، سبب می شود تا روحیه ای بهتر بیابید و افکارتان نیز به سوی مثبت شدن حرکت کنند. افراد موفق بیش از حد به مشکلات تمرکز نمی کنند و در عوض، پس از تحلیل اوضاع، سریعا از مشکلات دور می شوند.

۸- برایشان مهم نیست دیگران چطور در موردشان فکر می کنند

افراد موفق می دانند که قضاوت و نوع تفکر دیگران در مورد آنها، ارزشی ندارد و فکر کردن در مورد آن، صرفا باعث رنجش می گردد؛ وقتی فردی در مورد زندگی شخصی شما اظهار نظر می کند، آن نظر صرفا زمانی ارزش دارد که خودتان نیز با آن موافق باشید.

۹- بهانه نمی آورند

افراد موفق فعال هستند و در نتیجه، کارهایشان را نیز به موقع انجام می دهند. زمانی هم که مرتکب خطا شوند، به شکل کامل مسئولیت آن را بر عهده می گیرند. آنها تمایل دارند وظایف روزانه و کلی خود را به شکل صحیح به سرانجام رسانند.

۱۰- موفقیت دیگران، باعث برانگیخته شدن حسادتشان نمی گردد

این دسته از افراد معتقد هستند که موفقیت برای همه و به اندازه کافی وجود دارد تا بتوانند آن را کسب کنند. می دانند که هر چقدر افراد خوشحال و موفق تر در این کره خاکی وجود داشته باشند، زندگی بهتر خواهد شد. اگر شخص دیگری قادر به انجام کاری شود که آنها توانسته اند انجام دهند، به جای حسادت، از وی قدردانی می کنند.

برای رسیدن به موفقیت باید این عادات را در سال جدید ترک کنید

۱۱- عزیزان خود را فراموش نمی کنند

می دانند که کار، بسیار مهم است اما هیچگاه حاضر نیستند خانواده و عزیزان خود را فدای کارشان کنند.

۱۲- قدرت سرگرمی و خوشحالی را دست کم نمی گیرند

فایده همه ی فشارهای کاری چیست زمانی که فقط احساس نا امیدی و خستگی در ما موج زند؟ افراد موفق می دانند چطور آرامش داشته و به سرگرمی هایشان بپردازند. آنها می دانند با استراحت، باتری های خود را برای به سرانجام رساندن پروژه هایشان شارژ کرده اند.

۱۳- در مورد سلامتیشان غفلت نمی کنند

با سلامتی، می توان از لحظات زندگی لذت برد؛ افراد موفق می دانند که اگر به شکل فیزیکی، روحی و احساسی سالم نباشند، نمی توانند به اهدافشان نزدیک شوند.

۱۴- اهداف نامعین تعریف نمی کنند

اهدافی که افراد موفق برای خود تعریف می کنند، قابل اندازه گیری و مشخص هستند. می دانند دقیقا چه می خواهند و چه زمانی به آن خواهند رسید. داشتن هدفی مشخص، باعث می گردد بدانید چقدر از راه را طی کرده اید و تا رسیدن به مقصودتان چقدر باقی مانده است؛ از همین رو، دیگر از خود نمی پرسید «پس چه زمانی نتیجه خواهم گرفت؟»

۱۵- با بی ارادگی تصمیم نمی گیرند

افراد موفق، مشخص می کنند که چه می خواهند، سپس، موتور خود را روشن کرده و به سویش می تازند. زمانی که تصمیمشان قطعی شد، دست به انجام هر کاری می زنند تا آن خواسته را به سرانجام رسانند. داشتن این عادت به هر فردی کمک خواهد کرد تا بتوانند اعتماد به نفس بسیار بالایی داشته باشد.

برای رسیدن به موفقیت باید این عادات را در سال جدید ترک کنید

۱۶- اجازه نمی دهند قربانی شوند

زمانی که تصمیم گیری های ضعیف دیگران، بر کار آنها نیز تاثیر مخرب داشته باشد، اجازه نمی دهند تفکرات منفی آنها را احاطه کنند؛ در عوض، با بخشش، خود را به آرامش می رسانند. آرامش درونی و خوشنودی، برایشان بالاترین اهمیت را دارد.

۱۷- در گذشته زندگی نمی کنند

آنها درک می کنند که گذشته، تمام شده و دیگر آن لحظه وجود ندارد. اگر تمرکز انسان بر روی اتفاقات گذشته باقی بماند، مشرف به اتفاقات زمان حال نخواهد بود. اگر در گذشته آسیب دیده اید، تلاش کنید به یاد داشته باشید که حال، زمان دیگریست و می توانید تمرکز خود را بر روی رشدتان بگذارید.

۱۸- در برابر تغییر مقاومت نمی کنند

برنامه ریزی، استراتژی و تاکتیک ها عوض می شوند؛ به جای ناامید و ناراحت شدن، افراد موفق سریعا خود را با وضعیت موجود هماهنگ می کنند زیرا رسیدن به اهدافشان برای آنها مهم تر از هر چیز دیگریست.

۱۹- یادگیری برای آنها متوقف نمی شود

افراد موفق، برای خود مربی و یا رهنماهایی دارند که در زمان به چالش کشیده شدن، به سراغشان می روند. آنها همواره در حال یادگیری هستند و برای بهبود شیوه ی زندگی خود، تلاش می کنند.


۲۰- روز خود را بدون شکرگذاری به پایان نمی برند

افراد موفق همواره برای نعمت های کوچک و بزرگ در زندگیشان، سپاسگذار هستند. پیش از خواب، تفکر در مورد همه موارد مثبتی که در زندگی وجود دارند، باعث داشتن ذهنی مثبت نگر و افزایش انگیزه خواهد شد.




نوع مطلب : مقالات مدیریتی، 
برچسب ها :
لینک های مرتبط :
          
یکشنبه 24 خرداد 1394


http://hw10.asset.lenzor.com/lp/9616004-8921-l.jpg




نوع مطلب : مقالات مدیریتی، 
برچسب ها : تفاوت بین رهبران و مدیران-مدیریت-رهبر آموزشی،
لینک های مرتبط :
          
شنبه 23 خرداد 1394
دشمن درجه یک سازمان
برای کله پا کردن یک سازمان الزاما به تلاش های سازماندهی شده دشمنان و رقبا نیازی نیست. گاهی دوستان سازمان می توانند به خوبی از پس این کار بربیایند.

مجله تجارت فردا - مولود پاکروان: برای کله پا کردن یک سازمان الزاما به تلاش های سازماندهی شده دشمنان و رقبا نیازی نیست. گاهی دوستان سازمان می توانند به خوبی از پس این کار بربیایند. باور نمی کنید؟ روابط عمومی بدی باشید و ببینید چه بلایی بر سر سازمان متبوع تان می آید. رسالت های حرفه ای روابط عمومی ها تسهیل ارتباط میان سازمان ها با محیط درونی و بیرونی، مخاطبان، گروه های تاثیرگذار و تاثیرپذیر از سازمان، افکار عمومی، رسانه ها و سازمان های دیگر است.

روابط عمومی با ایفای نقش در اطلاع رسانی و اطلاع یابی، ایجاد و حفظ ارتباطات دوسویه و تفاهم متقابل بین سازمان و مخاطبان و جلب اعتماد و مشارکت مخاطبان به سازمان، کمک به مدیریت برای همگام شدن با تغییرات محیطی، نزدیک کردن نگرش های مخاطبان با سازمان و متقابلا نزدیک کردن اقدامات و نگرش های سازمان با مخاطبان به پویایی و رشد و توسعه سازمان و دستیابی به اهداف آن کمک می کند.

این تعریف، بایدهای بسیاری را برای روابط عمومی ها رقم می زند اما در کمتر جایی از نبایدهای این حرفه سخن گفته شده است. روابط عمومی ها به دلیل چالش های متعددی که با آن رو به رو هستند خطاهای زیادی مرتکب می شوند؛ خطاهایی که در دنیا از آن به عنوان فجایع روابط عمومی یاد می شود و می تواند حتی به ورشکستگی و منحل شدن یک سازمان منتهی شود. اگر می خواهیم یک روابط عمومی خوب باشیم باید بدانیم روابط عموی های بد چه ویژگی هایی دارند؟

چگونه یک روابط عمومی بد باشیم؟

تخصص اهمیت ندارد


در روابط عمومی های بد، انتصابات از رده های بالا گرفته تا کارشناسان جزء، تنها برمبنای گزینش های غیرعلمی و بعضا بر مبنای روابط و آشنایی میان افراد صورت می گیرد. در چنین سازمانی، حرفه ای گری و تخصص نادیده گرفته می شود و نیروی انسانی مدیریت و اجرای وظایف روابط عمومی را بر عهده می گیرد که با الزامات این حوزه کمترین آشنایی را دارد. برون داد یا حاصل چنین مجموعه ای نیز بالطبع تخصصی و حرفه ای نخواهدبود. این مجموعه، فاقد حداقل های لازم برای یک روابط عمومی آگاه، پویا، تاثیرگذار با توان اقناعی بالا و قدرت چانه زنی با مسوولان، افکار عمومی و صدالبته رسانه ها خواهدبود.

روابط عمومی ضعیف و غیرحرفه ای تا حد یک واحد اجرایی تنزل پیدا می کند، به سخنگوی مدیران و بله قربان گوی آنان تبدیل می شود و از نقش ها و رسالت اصلی خود باز می ماند. یک روابط عمومی ضعیف و غیرحرفه ای به جای آنکه خود تدوینگر سیاست و استراتژی ها باشد.

تنها مجری تصمیمات مدیران است در حالی که یک روابط عمومی قوی مانند شوالیه های قدرتمند در خط اول دفاع از حقوق سازمان و مخاطبان خود قرار می گیرد و برای حل مشکلات درون و برون سازمانی همواه پیشقدم می شود. مدیران ارشد چنین سازمانی می دانند که در پی بروز هر مشکل، ابتدا باید به درایت و تدبیر روابط عمومی حرفه ای خود اتکار کنند. تنها بدین ترتیب است که روابط عمومی در سبد ارزشی مدیران و سازمان قرار می گیرد و می تواند جایگاه مطلوب خود را پیدا کند.

با رسانه ها بجنگید


اگر می خواهید رسانه ها برای تخریب وجهه سازمان شما شمشیرشان را از رو ببندند آنها را به دو گروه دوست و دشمن تقسیم کنید. بعضی از خبرنگاران را دشمن بالفطره خود بدانید و نگذارید از کنار سازمان تان رد شوند و برخی دیگر را رفیق فابریک خود بنامید و از اعطای مزایا و تسهیلات پیدا و پنهان به آنها دریغ نکنید. اخلاق حرفه ای هم که خریدار ندارد.

چگونه یک روابط عمومی بد باشیم؟

این استراتژی گرچه در کوتاه مدت می تواند به نشر اخبار مثبت سازمان شما منجر شود و راه های درز اخبار منفی و انتقادهای وارد بر عملکردتان را ببندد اما دیری نمی پاید که رسانه های منتقد و صدالبته افکار عمومی را به نیروی عظیمی علیه سازمان شما تبدیل می کند که درافتادن با آن هزینه های گزافی برایتان خواهدداشت. روابط عمومی باید بداند که تداوم حیات و فعالیت هایش بدون رسانه میسر نیست. البته رابطه بین خبرنگاران و روابط عمومی ها همواره پیچیده و مبهم است چرا که همکاری و تعارض به طور همزمان در آن وجود دارد.

هیچ کدام از این دو گروه موفق نمی شوند مگر آنکه رابطه تنگاتنگی در تبادل اطلاعات با یکدیگر داشته باشند اما در عین حال هر یکی می کوشد کنترل بر جریان تولید و انتشار اطلاعات را در دست بگیرد. اینجا جایی است که تعارض ها بروز پیدا می کند و تنها راه حل وفاداری به اخلاق حرفه ای و البته تسلط و اشراف بر اصول حرفه ای هر دو حوزه است.

رسانه ها اخبار و اطلاعاتی را منتشر می کنند که دارای ارزش خبری باشد و برای گفت و گو به سراغ مسوولان و مدیرانی می روند که حرف جدیدی برای گفتن داشته باشند. پس اگر با الزامات خبرنگاری آشنا نباشید، ادبیات مطلوب این حوزه را تولید نکنید و تنها بخواهید از رسانه ها برای مطرح کردن نام و عنوان سازمان یا مسوولان خود بهره تبلیغاتی ببرید به طور قطع بازخورد مناسبی از آنها دریافت نخواهید کرد.

به خبرنگاران پاسخ ندهید

مطمئن باشید اگر درها را به روی خبرنگاران ببندید از دیوار سازمان شما بالا می آیند. هرقدر سعی کنید مثل باید گاردهای خشن خبرنگاران را از مدیران خود دور کنید انگیزه آنها برای به دام انداختن مدیر و طرح پرسش را بیشتر می کنید. یقین داشته باشید اگر پرسش های افکار عمومی بی پاسخ بماند تمام تلاش های شما برای حفظ وجاهت سازمان و مدیران تان به باد فنا خواهدرفت. پس برای آنکه مدیران، ناغافل در تله های خبرنگاران نیفتند و غیرمنتظره در معرض سوال و انتقاد قرار نگیرند بهتر است خودتان شرایط پاسخگویی رسمی آنان را به رسانه ها و مردم فراهم کنید.

فقط حرف خودتان را بزنید


هنگامی که خبرنگاری به شما مراجعه می کند باید بدانید در پی چه اطلاعاتی است و مخاطبان رسانه وی از شما چه می خواهند. بهترین دستپخت شما اگر با نیازها و مذاق مشتریان تان سازگار نباشد روی دست تان می ماند. باید زبان رسانه را بشناسید و متناسب با ادبیات آن محتوا تولید کنید. اشراف بر اصول و قواعد روزنامه نگاری به شما کمک می کند محتوایی برای انتشار تولید کنید که احتمال آنکه از سطل زباله سردبیران سر درآورد کم باشد.

اطلاعات ندهید

بسیاری از سازمان ها بر این باورند که اطلاعات سرمایه آنها محسوب می شود لذا باید شش قفله از آن محافظت کنند. آنها در نشر اطلاعات با خست هرچه تمام تر عمل می کنند چرا که هرقدر اطلاعات مردم از یک دستگاه بیشتر باشد امکان استفاده آن دستگاه از اطلاعات به عنوان ابزار قدرت کمتر می شود. در کشورهای دموکراتیک دسترسی به اطلاعات حق اساسی مردم شناخته می شود و روابط عمومی ها موظف اند به جریان آزاد آن کمک کنند و دسترسی مردم به اطلاعات سازمان ها را تسهیل کنند.

چگونه یک روابط عمومی بد باشیم؟

به همین دلیل تصمیم سازان و فعالان حوزه های مختلف و حتی مردم عادی  جامعه بر مبنای اطلاعات می توانند تصمیمات متقن و مطمئنی بگیرند. این اطلاعات و اخبار در حوزه های خاصی از جمله اقتصاد اهمیت بیشتری پیدا می کند چرا که در نبود آن فعالان اقتصادی نمی توانند با اطمینان تصمیم گیری کنند یا تصمیم سازی های آنان بر مبنای اطلاعات نادرستی که از مجاری غیررسمی به دست می رسد صورت می گیرد. در این حالت احتمال خطا و زیان بیشتر خواهدبود و بدیهی است که می تواند برای آنان هزینه های گزافی دربر داشته باشد.   
 
از سوی دیگر امکان دسترسی به اطلاعات هر سازمان نقش موثر و مهمی در مقابله با فساد دارد. اگر یک سازمان بداند که خبرنگار یا مردم حق دسترسی به جزییات اطلاعات آن سازمان را دارند و اگر روابط عمومی بداند موظف است این دسترسی را تسهیل کند و مانع از تجمع اطلاعات در دست مدیران خود شود قطعا احتمال پنهانکاری و فساد در سازمان کمتر خواهدشد. به خاطر داشته باشید به جز اطلاعات دسته بندی شده و محرمانه برخی از سازمان ها، سایر اطلاعات متعلق به سازمان نیست، متعلق به جامعه است.

از اشتباهات خود درس نگیرید

بپذیرید که ممکن است اشتباه کنید اما از اشتباهات خود به عنوان تجربه ای برای یادگیری، اصلاح عملکرد و عدم تکرار خطا استفاده کنید. عجیب است که بسیاری از روابط عمومی ها از خطاهای خود درس نمی گیرند و آن را بارها و بارها تکرار می کنند. عجیب تر آنکه وقتی خود یا سازمان متبوع شان مرتکب اشتباه می شود عذرخواهی از مخاطبان را کسر شأن می دانند!

اگر سازمان شما اشتباه کرد، آن را بپذیرید، از مردم عذرخواهی کنید و به آنها اطمینان دهید که این خطا دیگر تکرار نخواهدشد و صدالبته تدابیری بیندیشید که از وقوع مجدد این اشتباهات ممانعت شود.




نوع مطلب : مقالات مدیریتی، 
برچسب ها : چگونه یک روابط عمومی بد باشیم؟ -روابط عمومی،
لینک های مرتبط :
          
دوشنبه 11 خرداد 1394


 
احتمالا هر کدام از ما اگر در چنین شرایطی قرار گیریم هم خیلی ناراحت و عصبانی می شویم، هم احساس شکست می کنیم و تصور می کنیم یک مافوق کم سواد داریم که ارزش کار را به درستی درک نکرده و یا آن قدر حسود است که با این انتقادات قصد دارد ما را تحقیر کند و ....
انتقاد پذیری در محیط کار
تصور کنید که یک پروژه مهم در شغل تان را با موفقیت به اتمام رسانده اید و رئیس تان در حال شنیدن گزارش کار شماست که در نهایت با یک نطق انتقادی از سوی رئیس تان مواجه می شوید که از خیلی جنبه های فعالیت شما ایراد گرفته و خواهان ایجاد تغییرات در برخی از جنبه های کارتان است.


احتمالا هر کدام از ما اگر در چنین شرایطی قرار گیریم هم خیلی ناراحت و عصبانی می شویم، هم احساس شکست می کنیم و تصور می کنیم یک مافوق  کم سواد داریم که ارزش کار را به درستی درک نکرده و یا ان قدر حسود است که با این انتقادات قصد دارد ما را تحقیر کند  و ....
شاید در برخی از موقعیتهای کاری چنین اتفاقاتی بیفتد ولی در اکثر مواقع انتقادات عمدتا برای تسویه حساب شخصی نیست و هدف ارایه یک کار بی عیب و نقص است. لذا دلسرد نشوید چرا که انتقاد سازنده یک بخش کلیدی در موفقیت و به ثمر رسیدن هرکاری است. هدف این مقاله نیز یادگیری چگونگی پذیرش انتقاد و در عین حال انجام کار محوله به نحو احسن است:

- بپذیرید که کامل و بی عیب و نقص نیستید. اگر هر کاری را با این تصور که شما هیچ اشتباهی نمی کنید شروع کنید در حقیقت شما خودتان را به جهالت می زنید. شما احتمال اشتباه زیاد دارید و نکته مهم درس گرفتن از آن اشتباه احتمالی است.


- کار یا پروژه را مجددا بررسی کنید. پس از اتمام کار و قبل از آنکه آن را به مافوق خود تحویل دهید اطمینان کسب کنید که شما همه چیز را مجددا به دقت چک کرده اید. با این کار از بروز اشتباهات ساده ممانعت می شود . همچنین این باور را در خودتان پرورش دهید  که رئیس تان به خاطر چیزهای کوچک و بی اهمیت شما را به زحمت و دردسر نمی اندازد.

 - انتقاد را شخصی نکنید. اگر مافوق یا همکارتان از شما انتقاد کرد به خودتان یادآوری کنید که این انتقاد به عملکرد و کار شماست نه به شخصیت شما و این امر نشانه بی علاقگی به شما نیست. او تمایل دارد مطمئن شود که شما کار را به بهترین شکل ممکن انجام می دهید.

- به دقت گوش دهید. اگر به اظهار نظرها و انتقادات بی اهمیتی کنید زمینه تکرار اشتباه گذشته را فراهم کرده اید. یادداشت برداری کنید و مرتبا به خودتان گوشزد کنید که چطور مشکل را حل کنید. این مرحله ، مرحله بسیار سختی است زیرا می تواند به مفهوم گذشتن از غرور و پذیرش مسئولیت در برابر اشتباهات مرتبط با کار باشد.

 

- از خودتان بپرسید که از این انتقاد چه چیزی می توانید یاد بگیرید. اگر حس کردید که حالت تدافعی دارید و یاعصبانی شده اید سوال" چه چیزی می توانم یادبگیرم؟" را

اگر از نحوه انتقاد همکارتان ناراحت هستید در اسرع وقت این موضوع را به او اطلاع دهید تا این احساس بد و دلخوری بین شما دو نفر کهنه نشود
با خودتان تکرار کنید و در صدد یافتن پاسخ این سوال باشید.


- با بخشی از انتقاد موافقت کنید. هنگام مواجه شدن با انتقاد اکثر مردم بر روی بازخورد منفی آن متمرکز می شوند که ممکن است درست نباشد و لذا از بقیه جنبه های مثبت انتقاد چشم پوشی می کنند. وقتی که شما بخشی از انتقاد را قبول می کنید ، در حقیقت امکان یادگیری را برای خودتان مهیا می کنید. مجبور نیستید با هر چیزی موافقت کنید اما حتی موافقت  یا یک جنبه ناچیز از انتقاد باعث پیدایش یک جو کار گروهی می شود. حال می توانید بر روی این موضوع متمرکز شوید که چگونه با هم این مشکل را رفع کنید.

 

- آنچه را که شنیده اید مورد تجزیه و تحلیل و ارزیابی قرار دهید. شما محتاج زمانی هستید که بتوانید اطلاعات را پردازش کنید، مشخص کنید که آیا این یک انتقاد معتبر و صحیح است یا نه و تصمیم بگیرید که چکار می توانید بکنید که مشکل را حل کنید یا اشتباه را اصلاح کنید. اگر این موضوع شکایتی است که شما مرتبا آن را می شنوید باید فکر کنید که شما از شرایط و وضعیت به وجود آمده چه چیزی می توانید یاد بگیرید که این کار دوباره اتفاق نیفتد.


- کینه به دل نگیرید. عصبانی و نگران ماندن از یک اشتباه می تواند کار آتی شما را هم تحت تاثیر قرار دهد. اشتباه را از ذهن خود بیرون کنید . بر این مساله که در آینده به بهترین شکل کارها را انجام دهید متمرکز شوید.


- جو را شفاف کنید. اگر از نحوه انتقاد همکارتان ناراحت هستید در اسرع وقت این موضوع را به او اطلاع دهید تا این احساس بد و دلخوری بین شما دو نفر کهنه نشود. توضیح دید که چرا این موضوع سبب دلخورتان شده است حتی می توانید مواردی را متمرکز شوید که باید انجام دهید تا رابطه میان تان مجددا تقویت و مستحکم شود.


- بپذیرید که ممکن است دیگران چیزی را ببینند که شما قادر به دیدن آن نیستید. حتی اگر موافق انتقاد نیستید،؛ ممکن است دیگران در مئرد چیزهایی که شما از آن بی اطلاع هستید باخبر باشند. مثلا اگر میگویند شما فردی  مغرور هستید و شما چنین احساسی نسبت به خود ندارید ، امکان دارد شما واقعا این طور باشید اما از آن بی خبر باشید. این واقعیت که ممکن است آنها درست بگویند را در نظر بگیرید و به ارزیابی مجدد خود بر اساس نظر آنها بپردازید.


- اجازه ندهید انتقاد شما را به هم بریزد بلکه با روحیه ای شاد با آن مواجه شوید.

 

نکات قابل تامل
1- همیشه قبل از پاسخ گویی فرصتی برای فکر کردن به انتقادات به خودتان بدهید.
2- اگر موقعیتی دست داد با کسی که مطمئن هستید واقعیت را به شما خواهد گفت، انتقاد مطرح شده را در میان بگذارید تا به صحت و سقم آن پی ببرید.
3- همیشه یادتان باشد که عمل و کار شما انتقاد می شود نه شخصیت شما. مثلا اگر از نامه نوشته شده توسط شما انتقاد می شود فراموش نکنید که شما نویسنده آن هستید و همکارتان فقط از شما می خواهد که این یادداشت را اصلاح کنید.
4- فراموش نکنید که همکار یا مافوق شما به خاطر نفرت از شما انتقادتان نمی کند بلکه هدف آنها بهبود کار شماست.
5- هر کاری که می کنید از عالی بودن آن نزد خودتان اطمینان حاصل کنید. افرادی که نقد پذیر نیستند به ندرت در کارشان پیشرفت حاصل می کنند.





نوع مطلب : مقالات مدیریتی، 
برچسب ها : انتقاد پذیری در محیط کار-انتقاد-انتقاد پذیری،
لینک های مرتبط :
          
سه شنبه 5 خرداد 1394
 4 تیپ شخصیتی برای مدیریت بهتر

 
تمایل طبیعی مدیران که خود نیز تیپ‌های شخصیتی مختلفی دارند این است که با افراد دیگر طوری رفتار کنند که انگار مشابه خودشان هستند. با این حال،‌ مدیریت موثر نیازمند «انعطاف‌پذیری شخصیتی» است. باید شخصیت و رویکردتان را بر اساس ویژگی‌های شخصی که با او کار می‌کنید، تغییر دهید.
4 تیپ شخصیتی برای مدیریت بهتر
وقتی چند سال پیش در یک سری مشکلات پزشکی درگیر شدم، خیلی مشتاق بودم شرایط را درک کنم و همواره سؤالاتی درباره نتایج احتمالی هر نوع درمان، دارو یا سایر اقدامات ممکن می‌پرسیدم. به زودی دریافتم تقریبا هر متخصصی که با او صحبت می‌کنم این جمله را تکرار می‌کند: «هر کسی متفاوت است».

این عبارت در دنیای کار هم مصداق دارد. «هر کسی متفاوت است». تمایل طبیعی مدیران که خود نیز تیپ‌های شخصیتی مختلفی دارند این است که با افراد دیگر طوری رفتار کنند که انگار مشابه خودشان هستند. با این حال،‌ مدیریت موثر نیازمند «انعطاف‌پذیری شخصیتی» است. باید شخصیت و رویکردتان را بر اساس ویژگی‌های شخصی که با او کار می‌کنید، تغییر دهید.


روش‌های مختلف برای افراد مختلف

آزمون‌ها و ابزارهای تعیین شخصیت بسیاری وجود دارد که در طول سال‌ها توسعه یافته است. شاید بهترین آن‌ها آزمون DISC باشد که شخصیت‌ها را به چهار گروه تقسیم می‌کند. این ابزار در تعریف شخصیت خاص افراد و تعیین نقاط قوت، ضعف، علایق و مسیرهای شغلی احتمالی فرد به طرز شگفتی دقیق است.

ما هرگز بدون گرفتن آزمون DISC، کسی را در شرکتمان استخدام نمی‌کنیم. داوطلبان استخدام را با ارائه رمز ورود به وب‌سایتی رجوع می‌دهیم و از آن‌ها می‌خواهیم ده تا پانزده دقیقه برای پاسخگویی به مجموعه سؤالات اختصاص دهند و سپس دکمه تایید را بزنند. سپس در همان لحظه، تحلیل کامل و دقیقی از شخصیت خودشان دریافت می‌کنند. نتایج آزمون شخصیتی همزمان برای ما یعنی کارفرمای احتمالی هم ارسال می‌شود.

سپس درباره نتایج آزمون شخصیتی، تلفنی با فرد گفتگو می‌کنیم. ما صراحت کامل را رعایت کرده و نتایج آزمون هر یک از کارمندان احتمالی درباره خُلق و خو و صلاحیتش برای انجام کار یا وظیفه‌ای خاص را با او مرور می‌کنیم. این فرایند مثبتی است که هدف آن اطمینان از این موضوع است که اگر شخصی را برای کاری استخدام می‌کنیم، از انجام آن کار خشنود خواهد شد.

تحلیل DISC بر اساس جایگاه افراد روی نموداری که دو محور جدا دارد، آن‌ها را به چهار تیپ شخصیتی متفاوت تقسیم می‌کند. دامنه محور عمودی از درون‌گرا در پایین تا برونگرا در بالا متغیر است.

روی محور افقی دامنه شخصیت از وظیفه‌‌محور در چپ تا فردمحور در راست متغیر است. پس چهار کادر و چهار تیپ شخصیتی اصلی دارید.

شخصیت راهبر

اولین تیپ شخصیتی در کادر چپ بالا شخصیت مسلط یا شخصیت راهبر است. این فرد برونگرا و درعین‌حال بسیار وظیفه‌محور است. انگیزه‌ اصلی برای این فرد «کسب نتایج است». این فرد می‌تواند کارآفرین، رئیس آتش‌نشانی یا افسر پلیس فوق‌العاده‌ای باشد و برای هر کاری که در آن کسب نتایج مهم‌ترین عامل موفقیت شرکت باشد مناسب است.

شخصیت راهبر سریع فکر می‌کند و تصمیم می‌گیرد و مایل است به سرعت به نتیجه نهایی برسد. راهبران تحمل کمی نسبت به تیپ شخصیتی ربع دوم یعنی رابطه‌سازان دارند، زیرا خودشان بیشتر وظیفه‌محور هستند تا فرد‌محور، اما به خوبی با تیپ شخصیتی گروه سوم یعنی تحلیل‌گران کنار می‌آیند، زیرا تمرکز هر دو بر کسب نتایج است.

شخصیت اجتماعی

دومین ربع مربوط به شخصیت اجتماعی یا ابرازگر است (در مدل DISC با نام اثرگذار آمده است). این فرد ارزش زیادی برای روابط قائل است و فردمحور و برونگرا است. انگیزه اصلی برای شخص اجتماعی این است: «خودت را ببین، مرا ببین!»

این فرد سیاستمدار، سخنران، فروشنده، ‌مجری یا مدیر خوبی می‌شود و در هر کار دیگری که نیازمند سطح بالای تعامل مثبت با دیگران است نیز خوب عمل می‌کند. آن‌ها خیلی دوست دارند درباره خودشان و همچنین درباره شما صحبت کنند و معمولا مثبت و مشتاق هستند.

یکی از خطرات افراد اجتماعی یا ابرازگر این است که به سرعت با شما موافقت می‌کنند و تعهداتی می‌دهند که اغلب فراموش می‌کنند یا درست به خاطر نمی‌آورند.

شخصیت رابطه ساز

سومین ربع در سمت راست و پایین مربوط به فرد رابطه‌محور است. به دلایل توصیفی این فرد را «رابطه‌ساز» می‌نامیم. رابطه‌سازها اهمیت زیادی به افکار و احساسات دیگران می‌دهند و درعین‌حال درون‌گراتر و تودارتر هستند. آن‌ها کم‌‌حرف‌تر هستند، خیلی سخن نمی‌گویند و ایما و اشاره ندارند.

افراد رابطه‌محور در جمع‌بندی به کندی عمل می‌کنند و گاهی مردد به نظر می‌رسند. آن‌ها نگران اثر رفتار و گفتار خود بر دیگران هستند. بزرگ‌ترین انگیزه‌ برای رابطه‌سازان این است: «بیایید دوست باشیم».

رابطه‌سازان معلم، پرستار، مشاور و روانشناس خوبی می‌شوند؛‌ آن‌ها در هر کاری که نیازمند کار نزدیک با دیگران باشد، خوب عمل می‌کنند. وقتی با شخصیت‌های رابطه‌ساز تعامل برقرار می‌کنید، باید کمی بیشتر تعلل کنید، سؤالات زیادی بپرسید، با دقت به پاسخ‌ها گوش دهید و بدانید که این افراد دوست ندارند عجولانه تصمیم بگیرند.

شخصیت تحلیل‌گر


چهارمین ربع در سمت چپ و پایین مربوط به شخصیت تحلیل‌گر یا متفکر است که در مدل DISC با نام سازگار آمده است. این شخص تودار و ساکت و همچنین بسیار وظیفه‌محور است. بزرگ‌ترین انگیزه‌ برای این فرد این است: «بیایید دقیق باشیم».

تحلیل‌گران برای مشاغلی که به دقت بالا و تعامل کم نیاز دارد، بسیار مناسب هستند. آن‌ها مشکلاتی را ترجیح می‌دهند که «نخواهند فورا پاسخش را بدهند». افرادی که در بخش متفکر/تحلیل‌گر قرار می‌گیرند به عنوان حسابدار، مهندس، برنامه‌نویس رایانه، دانشمند، محقق، ریاضی‌دان و تحلیل‌گر مالی بسیار موفق هستند. آن‌ها ترجیح می‌دهند که ساعت‌های طولانی در تنهایی کار کنند و با دیگران کمترین تعامل را داشته باشند.

وقتی با تحلیل‌گران/متفکران مواجه می‌شوید، باید ایده‌های خود را به شکلی عملی و منطقی ابراز کنید. آن‌ها عاشق حقایق و جزئیات هستند و می‌خواهند مطمئن شوند که هیچ امکانی برای خطا یا اشتباه وجود ندارد.

افراد متفاوت هستند


تمایل طبیعی شما این است که با دیگران طوری برخورد کنید انگار درست شبیه شما هستند. اما وقتی به بلوغ می‌رسید، می‌فهمید که افراد مختلف روش‌های مختلف دارند.

برای کنار آمدن با شخصیت‌های مختلف، باید گاهی تامل کرده و به فرد مقابل توجه کنید. سپس با او راه بروید و یاد بگیرید که با سرعت و خلق و خوی او هماهنگ شوید، به خصوص اگر می‌خواهید به طریقی بر او اثر بگذارید.

روش مدیریتی شما

به کارمندان خود نگاه کنید. به شخصیت خود که هیچ‌وقت تغییر نمی‌کند بیندیشید و سپس به روندهای شخصیتی افراد اطرافتان و چگونگی برقراری بهترین ارتباط با آن‌ها فکر کنید.

• راهبر: فرد راهبر وظیفه‌محوری بالا و فرد‌محوری کمی دارد. این فرد بی‌طاقت، موفقیت‌محور، متمرکز بر کار و علاقمند به کسب نتایج است. روش صحیح مدیریت او این است که عمل‌گرا، دقیق، متمرکز و سریع باشید و به صراحت نتایج مورد انتظار و روش ارزیابی نتایج و موفقیت‌ها را مشخص کنید.

• ابرازگر: این تیپ شخصیتی بسیار اجتماعی، برونگرا، دوستانه و مشتاق است. این افراد کل‌نگر هستند، تصاویر بزرگ را می‌بینند، نسبت به شنیدن جزئیات بی‌طاقت هستند و علاقه زیادی به تعاملات انسانی دارند. اثربخش‌ترین روش مدیریت در رابطه با افراد اجتماعی/برونگرا این است که آن‌ها را در جریان قرار دهید و انرژی آن‌ها را بر چیزی متمرکز کنید که بتوانند بیشترین همکاری را با شما داشته باشند. زمانی را به صحبت، ایجاد ارتباط و تعامل با آن‌ها اختصاص دهید و سپس از سایرین بخواهید که به جزئیات بپردازند.

• رابطه‌ساز: رابطه‌ساز انسان‌محور است و تمرکز کمی بر کارها دارد. این افراد که حساس و مردد هستند، تاکید زیادی بر ایجاد رابطه با دیگران دارند. آن‌ها از همکاری، کار تیمی، دوستانه بودن و هماهنگی لذت می‌برند. رابطه‌سازها روش مدیریتی ملایم همراه با تعاملات زیاد، دوستانه، آهسته و بدون غافلگیری را می‌پسندند. احساس کردن، توجه و حساسیت نشان دادن به حالات و روابط سایر افراد بیشترین اهمیت را برای آن‌ها دارد.

• متفکران: این افراد تمرکز زیادی بر کار و تمرکز کمی بر افراد دارند. آن‌ها به جزئیات، صحت، دقت و کامل و بی‌نقص بودن اهمیت زیادی می‌دهند. شیوه مدیریتی مناسب در رابطه با متفکران این است که صریح، مرتبط، دقیق، متوجه جزئیات، دقیق در گفتار، ‌ملایم و کنترل‌شده باشید.

مدیران عالی برای بهبود توانایی برای ایجاد رابطه خوب با انواع مختلف تیپ‌های شخصیتی زمان اختصاص می‌دهند. خوشبختانه این توانایی با تجربه و پرسیدن تعداد زیادی سؤالات خوب و گوش دادن دقیق به پاسخ‌های آن‌ها حاصل می‌شود. شما باید شیوه مدیریتی خود را عمدا تغییر دهید تا هماهنگی بیشتری با شخصیت اصلی طرف مقابل پیدا کنید.

منبع :میگنا




نوع مطلب : مقالات مدیریتی، 
برچسب ها : مقاله مدیریتی- مدیریت آموزشی،
لینک های مرتبط :
          
دوشنبه 4 خرداد 1394
در سرزمین ساعت، سوییس، قطارها واقعا مثل ساعت کار می کنند. اگر 30 ثانیه دیر برسید، جا مانده اید.
هفته نامه چلچراغ - سپیده نیری: سال ها پیش برای یادگرفتن زبان نزد خانم دکتری می رفتم که در آلمان تحصیل کرده و بزرگ شده بود. خدابیامرز در استادی نظیر نداشت، اما از نظر من آداب معاشرتش لنگ می زد. اگر پنج دقیقه دیر می رسیدم، تا نیم ساعت سرسنگین رفتار می کرد، همیشه موقع خداحافظی می گفت: «اگر یک جلسه نخواستی بیایی، از روز قبلش کنسل کن، وگرنه مجبور می شوم نصف حق التدریس را با تو حساب کنم.»

ارزش زمان در فرهنگ های مختلف

یک روز که کار تدریس تمام شده بود، موقع خداحافظی صدای زنگ در آمد، استاد رفت و از آیفون جواب شخصی را که پشت در بود داد و عصبانی برگشت. وقتی علت عصبانیتش را جویا شدم ، گفت: «یکی از دوستان بود، بی خبر پاشده آمده این جا، من هم به او گفتم الان وقت ندارم، یک روز دیگر بیا، فقط قبلش باید به من خبر بدهی!»

بعد هم انگار شاخی را که از تعجب روی سرم در آمده بود، دیده باشد، ادامه داد: «این روش زندگی من است. من از اتاقم به آشپزخانه که می خواهم بروم، فکر می کنم دیگر چه چیزی باید بردارم که دوباره وقتم تلف رفت و آمد در این یک قدم راه نشود. اهمیتی نمی دهم اگر تمام افراد وقت نشناس و علاف از زندگی ام بیرون بروند. من برای دقیقه هایم برنامه ریزی دارم. شاید مردم مرا بی ادب یا حتی بی عقل بدانند، اما این فرهنگی است که در آن بزرگ شده ام.»

او به نکته ای اشاره کرد که آن موقع چیز زیادی از آن سر در نمی آوردم، مفهوم زمان، وقت و ارزش وقت و وقت شناسی که در کشورهای مختلف یکی از تفاوت های مهم فرهنگی است. اطلاع داشتن از این تفاوت ها می تواند پیش گیری خوبی از اشتباهات در سفر یا رو به رو شدن با افراد خارجی باشد.

در سرزمین ساعت، سوییس، قطارها واقعا مثل ساعت کار می کنند. اگر 30 ثانیه دیر برسید، جا مانده اید. حالا یک قدم بردارید و به آن طرف مرز بروید و آنجا جهان دیگری است.

ایتالبا دو جور برنامه حرکت ریلی دارد؛ یکی آن که روی بروشور نوشته و دیگری نوشته های قرمز است که هر حلظه در مانیتور توی ایستگاه عوض می شود. اولی تخیلی و دومی واقعیت است. کنار کلمه حرکت همیشه واژه «با تاخیر» (Ritardato) با رنگ قرمز خودنمایی می کند.

در ایران پروازها هم تقریبا همین گونه است. مثلا اولین پرواز صبح از تهران به اهواز ان شاءالله که به موقع انجام می شود، دومی پنج دقیقه تاخیر دارد، سومی 10 دقیقه و... به همین ترتیب پرواز ساعت 21 دست کم 45 دقیقه تا یک ساعت تاخیر را دارد.

اختلاف زمان یک طرف، اختلاف ارزش زمان را هم باید درنظر بگیرید. وقتی در سفر هستید، وقت آن ها شما را هدایت می کند و این روی همه چیز تاثیر می گذارد؛ سوار قطار یا اتوبوس شدن، خرید، غذا خوردن و قرار گذاشتن.

ارزش زمان در فرهنگ های مختلف

به جز نیویورک که همیشه زنده است، در اکثر شهرهای آمریکا اگر ساعت 22 به بعد به خیابان بروید، انگار خاک مرده ریخته اند و مردم راس ساعت 10 شب می خوابند. جمعه شب ها یک استثناست و رستوران ها ناپرهیزی می کنند و ساعت 22:30 تعطیل می شوند. اگر شنبه شب (که هم چنان شب تعطیلی است) ساعت 22 بخواهید شام بیرون بخورید، رستوران های خوب همگی بسته هستند.

از آن طرف در اسپانیا اگر برای شام خوردن ساعت هفت شب بروید رستوران، کارکنان در حال غذا خوردن با تعجب به شما نگاه می کنند. به جایش ساعت 9 شب را امتحان کنید، همان کاری که یک اسپانیایی می کند. در سوییس هرچه زودتر بهتر، مثلا ساعت شش بعدازظهر، بعد از ساعت 10 شب توریستی که دنبال غذای گرم بگردد، باید شکم گرسنه بر بالین بگذارد.

اما فرانسوی ها انگار در شکمشان یک ساعت کار گذاشته اند. ممکن است وسط گفت و گو صحبتتان را این گونه قطع کنن: «ناهار!» برای فرانسوی ها ساعت ناهارخوردن مقدس و طولانی است.

در کشورهای آمریکای لاتین و جنوب اروپا دقایق و ساعات آن چنان اهمیتی ندارند. در مکزیک مهمانی که برای شام دعوت شده اند، زودتر از ساعت 9 و 10 پیدایشان نمی شود. درحقیقت عقل حکم می کند برای مهمانی یک ساعت دیرتر برسید تا میزبانتان را بابت آماده نبودن شرمنده نکنید.

در ایران مهمانی شام ساعت مشخصی ندارد، یک مهمان ممکن است ساعت هفت و نیم بیاید و از ساعت هشت و نیم در انتظار شام به اجاق گازتان خیره شود، در حالی که مهمانان بعدی به ترتیب ساعت 9، 9.5 یا حتی 10 برسند و ترافیک را بهانه کنند. اما اگر زمانی از طرف یک آلمانی به شام دعوت شدید، حتما سعی کنید ساعت شش بعدازظهر خودتان را برسانید، چون آلمانی ها خیلی زود شام می خورند و اگر دیرتر از ساعت هفت برسید، به میزبانتان توهین کرده اید.

در بلژیک محال است امروز بتوانید به دوستی زنگ بزنید تا او را برای شام به خانه تان دعوت کنید و او جواب مثبت بدهد.این کار را باید حداقل از یک هفته قبل انجام می دادید. اروپایی ها تا سال بعد برنامه و رزرواسیون تمام سفرهایشان را انجام داده اند. حالا شما از الان از مادر و پدرتان بپرسید برای عید چه کاره اند؟ عمرا اگر جوابی داشته باشند.

در یونان زمان باید برنامه اش را با آدم ها هماهنگ کند. وقتی چند سال پیش در شهر آتن ماشین کرایه کرده بودم، هرچه تلاش کردم تخمین بزنم چه زمانی باید ماشین را برگردانم، به نتیجه ای نرسیدم. صدبار مصرانه و به روش های گوناگون از متصدی مربوط پرسیدم که چه ساعتی باید آن را پس بدهم؟ هربار تلاشم به این پاسخ می رسید: «هر ساعتی دوست دارید!» کمی پیش تر این متصدی با اشاره به مچ دست بی ساعتش آلمانی هایی را که برای گردش به آنجا آمده بودند، به خاطر دقت و وسواسی که روی زمان و سروقت بودن داشتند، مسخره می کرد.

چقدر زود دیر می شود!

«چقدر دیر» دیر محسوب می شود؟ این از فرهنگی به فرهنگ دیگر فرق می کند. در انگلیس و آمریکای شمالی می توان تا پنج دقیقه در یک قرار کاری تاخیر داشت، اما 15 دقیقه و مسلما 30 دقیقه قابل پذیری نیست، که البته در ایران و بعضی کشورهای عربی قابل پذیرش یا حتی معمول است. از سوی دیگر در انگلیس هیچ ایرادی ندارد اگر 15 یا 20 دقیقه دیرتر از موعد به مهمانی شام برسید، یک ایتالیایی ممکن است دو ساعت دیرتر برسد، یک اتیوپیایی از آن هم دیرتر، و یک مهمان اهل اندنزی هم که اصلا به خودش زحمت آمدن نمی دهد.

ارزش زمان در فرهنگ های مختلف

اگر کسی بخواهد به کنسرتی در مکزیک برود، باید بداند که برنامه حداقل 45 دقیقه دیرتر از موعد شروع می شود و البته اجراکنندگان موقع شروع هیچ پوزشی بابت تاخیر نخواهند طلبید. برای همین هیچ عجیب نیست که مدعوین نیم تا یک ساعت دیرتر از آن چه روی بلیتشان نوشته شده حضور به هم برسانند. هیچ کس هیچ اعتراضی هم ندارد.

در آفریقا یک مدیر به کارمندان اعلام می کنند که ساعت 9 صبح جلسه دارند. سرو کله افراد ساعت یک بعدازظهر پیدا می شود! اما اگر کسی ساعت دو بعدازظهر بیاید، با تذکر شدید بقیه مواجه می شود.

یک آلمانی که مدیر شرکتی بین المللی است، با تعجب شکایت می کرد، «ما قبلا می توانستیم ظرف یکی دو ساعت با بقیه به توافق برسیم، اما از وقتی سر و کله هندی ها، پاکستانی ها و چینی ها پیدا شده، جلساتمان ساعت ها به درازا می کشد، بدون این که حتی یک امضای ساده بتوانیم بگیریم. چرا این جوری است؟» آسیایی ها ترجیح می دهند با شرکای تجاری خود راحت باشند. اعتمادسازی برایشان مهم است که آن هم زمان می برد. آن ها می خواهند پایه ای بنا کنند تا براساس آن طرف مقابل را بشناسند. البته این مختص آسیایی ها نیست، بعضی اروپایی ها مانند فرانسوی ها نیز برای اعتمادسازی ارزش قائل می شوند، که این البته می تواند آلمان ها را به مرز جنون بکشاند.

شاید عقربه ها ایراد دارد؟

در نقاط مختلف جهان زمان با سرعت یک نواختی گذر نمی کند، اما چرا؟ برای توضیح این قضیه تئوری های فراوانی وجوددارد. آب و هوا، اقتصاد و فرهنگ نقش مهمی ایفا می کنند. انگار ضرباهنگ زندگی کندتر می شود. اگر از این زاویه به قضیه نگاه کنیم، تفاوت بین شمال اروپا با جنوبش منطقی به نظر می آید. کی حاضر است در گرمای 40 درجه شب تا صبح با عقربه ساعت مسابقه بدهد؟

ارزش زمان در فرهنگ های مختلف

این تفاوت در شهرهای مختلف ایران هم قابل مشاهده است. یادم است یک شب که به خوزستان سفر کرده بودم، وقتی برای خواب آماده شده بودم، ساعت11 شب تازه زنگ خانه به صدا درآمد. با تصور این که اتفاق ناگواری به وقوع پیوسته از تخت پایین پریدم و وارد اتاق پذیرایی که شدم، دیدم عموها و عمه ها با خوشحالی وارد خانه شده اند و مهمانی خانوادگی با دم کردن چای و آوردن میوه شروع شد. بعدها متوجه شدم که در شهری که مغازه ها به علت گرما از ظهر تا ساعت شش عصر تعطیل هستند، مردم برای کاسبی تا 10 شب مشغول می شوند و قاعدتا دور همی ها تازه بعد از آن شروع می شود.

برای ایرانی ها، پاکستانی ها، مردم خاور میانه، اسپانیایی ها و ایتالیایی ها هیچ عجیب نیست که 10 شب به هم زنگ بزنند.

حتما تقصیر فرهنگ هاست

ژاپنی ها خیلی درگیر زمان هستند. البته بیشتر اهل مدیریت زمان هستند و کمتر از آمریکایی ها عجله دارند. آمریکایی ها در آینده زندگی می کنند. زمان حال تنها یک گذرگاه برای رسیدن به آینده است، برای همین زندگی شان حول محور ساعتمی چرخد. این عشق به آینده حتی میان اروپایی ها هم دیده نمی شود. فرانسوی ها در حال زندگی می کنند و بریتانیایی ها هم در گذشته. برای پیروان آیین ذِن زمان مانند استخری پرل از آب است، نه گذشته ای، نه حالی و نه آینده ای، زمان می آید و می رود. در زبان سرخ پوستی معادلی برای کلمه زمان، دیر، تاخیر یا انتظار وجود ندارد. کشورهای عربی بیشتر به گذشته توجه دارند، روس ها حال محور هستند. در زبان اردو برای توصیف گذشته و آینده از یک کلمه استفاده می شود.

تکلیف ما روشن است. ما کلا در گذشته سیر می کنیم. به تاریخمان می بالیم، نوستالژی باز هستیم و اگر ازمان بپرسند در آینده چه خواهدشد، جوری نگاهشان می کنیم که از پرسش خود پشیمان شوند.

حالا چه عجله ای است؟

در انگلیس یا آمریکای شمالی جوری از صرف کردن و تلف کردن وقت حرف می زنند، انگار که پول صرف یا تلف می کنند. در این فرهنگ ها وقت و زمان غیرقابل انعطاف، بخش بندی شده، محدود و خطی است. وقت، کالا و زمان مادی محسوب می شوند. همان طور که نباید پول کسی را هدر داد، صحیح نیست که وقتشان را هم هدر بدهید. کشورهای ثروتمند سریع تر حرکت می کنند، کشورهای فقیر اما برای خودشان می چرخند. «در کشورهایی که فرصت های اقتصادی محدود است، آسان تر می توان از خیر یک ساعت کار به نفع تفریح گذشت.»

با همین استدلال می توان دریافت چرا به طور کلی (بدون درنظر گرفتن استثنائات) یک کارمند دولتی راحت تر از کسی که برای خودش کار می کند، می تواند وقت هدر دهد.

ارزش زمان در فرهنگ های مختلف

اما جالب ترین تئوری در مورد این که ما چقدر به زمان بها می دهیم، فرهنگ را مورد بررسی قرار می دهد. دو واژه «تک زمانی» (Monochronic) و «دو زمانی» (Polychronic) به خوبی این تفاوت فرهنگ ها را توجیه می کنند.

افراد تک زمانی معمولا معاشرت و ارتباط پایینی با بقیه دارند و زمان را تقسیم بندی می کنند و برای هر بسته زمانی فقط برای یک کار برنامه ریزی می کنند، اگر در یک زمان کارهای زیادی سرشان بریزد، مشوش می شوند، در طرف دیگر افراد چند زمانی معاشرتی هستند و در آن واحد کارهای متعددی را بدون برنامه ریزی انجام می دهند. در کشورهای اروپای شمالی و آمریکا که فرهنگ تک زمانی رواج دارد، افراد «وظیفه محور» هستند. کارها را به ترتیب درجه اهمیت دانه دانه انجام می دهند. برای همین سر وقت بودن حیاتی می شود، چون اگر یک کار با تاخیر انجام شود، ممکن است برنامه یک روز کامل به هم بریزد.

افراد در فرهنگ چندزمانی، که بر ملیت های اطرف مدیترانه، آفریقا و بعضی کشورهای آمریکای لاتین حاکم است، بیشتر «رابطه محور» هستند و زندگی شان بر محور مردم، روابط بین آدم ها و خانواده شان می چرخد. در این فرهنگ ها زمان انعطاف پذیر، آزاد، نامحدود و مدور است. در چنین دنیایی پیروی از برنامه کم اهمیت تر از معاشرت با دوستان و خانواده است. البته در هر ملیتی آدم های تک زمانی و دو زمانی هر دو وجود دارند، اما نوع فرهنگ است که تعادل کلی را ایجاد می کند.

یکی می گفت مکزیکی ها روزشان را با نیت نیک شروع می کنند، سعی می کنند که سر وقت و خوش قول باشند، اما چون دوست و آشناها را می بینند، یک سلام خشک و خالی جواب نمی دهد و این جوری می شود که دقایق را یکی پس از دیگری از دست می دهند.




نوع مطلب : مقالات مدیریتی، 
برچسب ها : ارزش زمان در فرهنگ های مختلف-مدیریت زمان،
لینک های مرتبط :
          
یکشنبه 3 خرداد 1394


تحقیقات میدانی در سطح کلان نشان می‌دهد که کارمندان و کارفرمایان به دنبال ویژگی‌های مشابهی در رهبرشان هستند و این موضوع به کاروکسبی که در آن فعالیت می‌کنند، بستگی ندارد.
سایت درگی: رهبران بزرگ دنیای کار و کسب چه ویژگی‌های شخصیتی مشترکی دارند؟

هر سازمانی برای اینکه تعیین کند چه کسی می‌تواند بهترین گزینه برای هدایت آن سازمان باشد، الگوهای خود را دارد اما آیا ویژگی‌های موردنظر سازمان‌های مختلف تفاوت زیادی با یکدیگر دارند؟

تحقیقات میدانی در سطح کلان نشان می‌دهد که کارمندان و کارفرمایان به دنبال ویژگی‌های مشابهی در رهبرشان هستند و این موضوع به کاروکسبی که در آن فعالیت می‌کنند، بستگی ندارد.

در اینجا به چهار ویژگی که افراد یک سازمان انتظار دارند در رهبرشان وجود داشته باشد، اشاره شده است:

 چهار ویژگی شخصیتی مشترک میان رهبران تأثیرگذار

1. صداقت

مرکز تحقیقاتی Pew در نوامبر 2014 پژوهشی را انجام داد که بر اساس نتایج بدست آمده از آن، 84 درصد از 1835 نفر شرکت‌کننده، صداقت را اساسی‌ترین ویژگی شخصیتی برای هر رهبری برشمرده بودند.

رهبرانی که صداقت دارند نه فقط از طریق کلام بلکه از طریق رفتار و اقدامات خود الهام‌بخش هستند. این رهبران افرادی هستند که تیم خود را قدم به قدم می‌سازند. آنها به این درک رسیده‌اند که رهبری تأثیرگذار بر پایه‌ی اعتماد شکل می‌گیرد و صداقت در رهبری پویایی تیم کاری را در پی دارد. روابط و مناسبات صادقانه با کارمندان، ارتباطاتی را به وجود می‌آورد که موفقیت را برای تمام افراد یک سازمان تضمین می‌کنند نه فقط برای رئیس.

2. پذیرا بودن

در ارزیابی شخصیتی، پذیرا بودن یکی از 5 بعد مهم شخصیت است که روانشناسان برای ارزیابی افراد از آن استفاده می‌کنند. پذیرا بودن بدین معناست که یک فرد چقدر برای تجربه‌های جدید علاقه‌مندی از خود نشان می‌دهد و چقدر از قوه‌ی تخیل و بینش برخوردار است.

در سال 2014 دو متخصص مباحث رهبری به نامهای جک زنگر و جوزف فولکمن 33 رهبر عالی‌رتبه در یک شرکت ارتباطات از راه دور را تحلیل کردند و به 10 ویژگی شخصیتی رسیدند که آن رهبرها را به رهبرانی تأثیرگذار تبدیل کرده بودند.

برخی از یافته‌های آنها شامل ایجاد فرهنگی می‌شدند که روی ارتباطات به سمت بالا (پذیرا بودن ایده‌ها از تمام منابع)، هدف‌گذاری کششی (پذیرا بودن ذهن برای یافتن اهدافی پویا به منظور دستیابی به اهداف سازمانی)، و تأکید روی سرعت (تشویق به اینکه ایده‌ها ابتدا آزمایش شوند و سپس مورد بحث قرار گیرند) تمرکز می‌کردند.

درست است که این مطالعه میان 33  رهبر در یک سازمان انجام شد، اما زنگر و فولکمن عنوان کرند که نتایج بدست آمده با تحلیل آنها از رهبران صدها سازمان در صنایع مختلف همخوانی داشت.

رهبران تأثیرگذار فرهنگی را ایجاد می‌کنند که در آن ایده‌های هر یک از اعضای تیم شنیده و برای آن ارزش قائل شود. آنها پذیرا هستند و کارمندان خود را نیز برای پذیرا بودن تشویق می‌کنند.

3. تصمیمات محکم و راسخ

رهبران تصمیم‌گیرنده هستند. بدون استثنا، از رهبران انتظار می‌رود به طور مستمر تصمیماتی بگیرند که این تصمیمات هم روی سازمان و هم روی افراد آن تأثیرگذار هستند. زنگر و فولکمن در تحقیق خود به این نتیجه رسیدند که افراد یک سازمان می‌خواهند کسی که مسئولیت رهبری آنها را به عهده می‌گیرد تمام گزینه‌ها را ارزیابی کند و وفاداری بی قید و شرطی را به آنچه به نفع سازمان است از خود نشان دهد. به عبارت دیگر، رهبران تأثیرگذار با اعتماد به نفس تصمیماتی می‌گیرند که پایه و اساس آن بیشترین منفعت برای سازمان است.

4. نظم فکری

شرکت‌کنندگان در تحقیق مرکز Pew عنوان کرند که نظم و انضباط فکری (67%) و دلسوزی (57%) از عوامل مهم هستند و زنگر و فولکمن نیز روی داشتن چشم‌انداز استراتژیک تأکید کردند که می‌توان آن را نتیجه‌ی داشتن نظم فکری در رهبر یک سازمان دانست.

رهبرانی که از نظر روانی دارای نظم و انضباط هستند می‌توانند برای سازمان خود چشم‌اندازی را ترسیم کنند و برای رسیدن به آن چشم‌انداز تیم‌شان را قدرتمند سازند. بیل گیتس درباره‌ی رهبری در قرن بیست و یکم می‌گوید: «در قرنی که پیش روی ما است، رهبران کسانی هستند که دیگران را قدرتمند می‌سازند.»




نوع مطلب : مقالات مدیریتی، 
برچسب ها : 4 ویژگی شخصیتی مشترک میان رهبران تأثیرگذار،
لینک های مرتبط :
          
چهارشنبه 30 اردیبهشت 1394


در خیلی از سازمان ها ونهاد ها ی اجتماعی به اشكال گوناگون مدیریت سایه اعمال حاكمیت مستتر دارد كه تفاوت آنها درشدت و ضعف اعمال آنها درسازمان ها و نهاد هااست.

.شاید قبل از اغاز بحث لازم باشد. تعریفی از مدیریت سایه بیان شود.

مدیریت سایه» شكلی از اعمال مدیریت است كه دستور دهنده واقعی حضور فیزیكی مشهود ندارد.لكن در قالب وچهره دیگران امر ودستور می راتد.

از نماد های بارز مدیریت  سایه


1.     فرد یا افراد صاحب قدرت و نفوذ،

2.     گروه های سیاسی - احزاب سیاسی ، گروه های غیررسمی

3.     كشورهای صاحب قدرت های سیاسی، نظامی، اقتصادی، تكنولژی و..

كه هركدام درموقعیت وجایگاه مقتضی»  جهت كسب منافع مورد نظرخود نقاب درچهره دیگران می کشند و حكم می رانند .

× فرد یا افراد صاحب قدرت و نفوذ

افراد صاحب قدرت (ثروت، زور، دانایی ) بعضی مدیران سیستم های سازمانی را در حكم وفرمان خود در می آورند. واز طریق آنان دستورات و امیال خود را از زبان و چهره  ظاهرفریب آنان اعمال می كنند.

درمدیریت سایه» مدیر سازمان در ظاهر مدیر سازمان است. در صورتی که مدیر واقعی كس دیگری است كه هیچگونه پست سازمانی تعریف شده ای در سازمان ندارد واز پشت پرده به راحتی حكم می راند.

در این شرایط»  مدیردست نشانده به جای پیش برد مصالح واهداف سازمانی، كلیه منابع وامكانات سازمانی را در جهت تحقق اهداف و منافع فرد یا افرادی بكار می گیرد. كه هیچ كس آنها را نمی بینند و در سایه عمل می كنند. از مشتری گرایی و مخاطب محوری نشانی نیست.

شعارهای مردم فریب داده می شود.   ولی عكس آن عمل می شود مثلا: شعار مدیریت مشاركتی داده می شود. ولی عملكرد ی ساختارگرا حاكمیت می راند  كه در ابن شرایط افراد به مثابه ماشینی در دست گردانندگان اصلی پشت پرده استحمار و استثمار می شوند. كرامت و منزلت انسانی شعاری برای فریب و نیرنگ است.  تا ازاین طریق بتوانند اهداف استثمارگرانه خود را بیشتر به پیش ببرند. جو سازمانی، فرهنگ نیرنگ وفریب است. شعارهای خوب داده می شود لكن عملیاتی ضد شعارها انجام می شود.

 از نشانه های مدیریت سایه

1.     پخمه گزینی و چاپلوس پروری

2.     تضاد بین شعارها و عمل ها

3.     ابهام دراهداف سازمانی وبی برنامه ای

4.     تاكید افراطی برمنافع فرد یا افراد خاص

5.     ترویج فرهنگ چاپلوسی

6.     تسلط فرهنگ اقلیمی بی اعتمادی و غیبت ونیرنگ

7.     مجرمیت دانایی (فهمیدن و دانستن جرم بودن)

8.     فراراندیشه ها از سازمان

9.     تعد د فیلترهای گزینشی وپنهان كاری

10. تشدید در خودی سازی (برای كاهش تعارضات)

11. كاهش رضایت شغلی وافزایش غیبت و تاخیر

12. كاهش بهره وری مثبت

این اتفاق در سازمان ها و نهادی خرد و كلان روی می دهد كه ممكن است این شیوه دركل یك كشور نیز اعمال شود  كه حاصل آن استثمار و بهره كشی انسانی از آحاد جامعه است. كه ادامه روند برای جامعه كشنده ومهلک است. سازمان هایی كه از طریق مدیریت سایه هدایت وكنترل می شوند از حس مسئولیت و پاسخ دهی به دیگران خود را مبرامی دانند .اگر درشرایطی تحت فشار افكار عمومی قرار گیرند . مدیرظاهری سازمان یا دستگاه ذی ربط را قربانی می كنند. و مدیران سایه همیشه در پشت پرده سالم می مانند وحكم می رانند.

شاید بتوان گفت مدیران ظاهری پیش مرگان مدیران سایه هستند كه دانسته یا ندانسته همچون دیگر کارکنان به طریقی دیگر قربانی  منافع و مصالح آنها می شوند. سازمان هایی كه به این طریق مدیریت می شوند .میل به ركود وبازگشت به گذشته دارند. خلاقیت و نوآوری درآنها به ندرت دیده می شود. تاجایی كه با افراد آگاه و خلاق و بدیعه پرداز به دیده شك نگریسته می شود.

اندیشه و نگرش حاكم برسبك مدیریت سیستم سنتی و گذشته گراست. انعطاف دراینگونه سیستم ها حداقل است . در مقابل تغییرات و نوآوروی  مقاومت آشكار و مستتردارد.

 سبك مدیریت این سازمان ها برای افراد صاحب اندیشه كشنده است  كه باعث فرار سازمانی آنها می شود.

دراعمال مدیریت سایه اهداف ومنافع ومصالح عمومی بسیار كم رنگ دیده می شود . واگر در مقطعی اهمیت داده  شود.  آنهم یك نوع  حیله و فرار به جلو است برای گمراه كردن و كسب منافع بلند مدت خود .  منزلت و كرامت انسانی یك شعار تبلیغات تزریقی است .برای مخاطبان منفعل خود  ، برای تحت شعاع قرار دادن. نقاط شبه انگیز وابهام آمیز خود . نه بعنوان یك استراتژی و اهداف سازمانی رشید و تصعید.

دراین سبك مدیریت آن چیزی كه قرار است .انجام نشود سخت تبلیغ تزریقی مثبت می شود. تا در مخاطبان ذهنیت همساز ایجاد كند. و از عوارض و بازتاب كار جمعی گروه كاركنان پیشگیری كند.

درمدیریت سایه كلیه كاركنان دشمنانی تلقی می شوند كه اگر شرایط برای آنها مناسب شود در صدد احقاق حقوق تضیع شده خود برخواهند آمد.

روی  این اصل مدیریت سایه همیشه درصدد چشم و گوش گذاری است تا کلیه فعل وانفعلات کارکنان خود را زیر ذره بین  داشته باشد. و از آگاه شدن كاركنان جلوگیری میكند. چون اگاهی كاركنان با نابودی آنها رابطه مستقیم دارد. دراین سبك اعمال مدیریت است  كه دانایی جرم تلقی می شود. وفرد یا افراد دانا و فهیم باید تاوان پس بدهند. این تئوری تقربیا مقابل تئوری مدیریت كیفیت جامع است  كه دربعضی سازمان ها تا 30% سرانه منابع مالی خود را صرف رشد مهارتهای تخصصی وفكری كاركنان خود می كنند.

 ×-گروه های سیاسی - احزاب سیاسی ، گروه های غیررسمی

 گروه های سیاسی  رسمی  مثل احزاب و تشكل های رسمی همه به نوعی در به وجود آوردن مدیریت های سایه تلاش می كنند و سعی دارند. فرد یا افرادی را بر كرسی قدرت بنشانند كه در ظاهر مدیر سیستم باشد ولی در عمل جهت گیری آنها درجهت تحقق اهداف حزبی و تشكیلاتی آنان باشد. در سبك مدیریت سایه هر تصمیمی مدیر سازمان اتخاذ می كند .مصالح حزبی و تشكیلاتی از نظر او پنهان نمی ماند. وحتی بعضی مواقع در نشست ها و كنكره ها براساس اهداف حزبی اهداف سازمان ها را نیز برای مدیران خود تعیین می کنند. ومدیران ناگزیرنند فقط تصمیمات حزب و تشكیلات را اجرا كنند .نه مصالح مردم و منافع كاركنان و سازمان،را»  كه در دراز مدت اهداف سازمان وحزب دچار گرانباری و شكاف می شود  كه حاصل آن شكست دراهداف سازمان و حزب است  كه نتایج تلخ آن را با ید مردم آن دیار تحمل کنند.

گروه های غیر رسمی (آشکارو نهان)

در محافل شب نشینی و مجالس گروهی تصمیم می گیرند و تصمیمات خود را به مدیر دست نشانده خود امریه می كنند و مدیر دست نشانده ناگزیر به انجام تصمیمات گرفته شده است .مدیر كوچكترین قدرت انعطاف و خلاقیت ندارد . اوهمچون یك مهره در دست كسانی است كه ظاهرا حضور ندارند ولی اوامر آنها موبه مو در سازمان اجرا می شود. ادامه این روند باعث گسست اعتماد و مشروعیت بین كاركنان و مدیریت مجازی می شود كه حاصل ان انحطات سازمانی و كلیه منابع آن است.

 كشورهای صاحب قدرت های - سیاسی، نظامی، اقتصادی، تكنولوژی و..

 كشورهای قدرت مند برای كسب منافع خود دركشورهای جهان سوم سعی وتلاش می كنند .به شكل ائتلاف یا راسا مدیرانی را بركشورهای صاحب منابع و ذخایر به مصدر قدرت بنشانند. گه به اهداف آنها جامه عمل بپوشند. اگرشرایط برای آنها ازاین طریق مهیا نشد.  تلاش می كنند. لااقل فرد یا افرادی بر ساختار قدرت بنشانند  كه از دانش وتخصص برخودار نباشند(پخمه گزینی) تا ازنا توانی اندیشه آنها سوئ استفاده خود را داشته باشند. وبه تعبیری از آدم های ضعیف در راس ساختارهای قدرت استفاده می كنند. تا از بی خبری و جهل آنها كسب منافع خود را به پیش ببرند. اما دراین مسیر هم  موفق نشدند سعی می كنند از اهرم های سیاسی ،اطلاعاتی ، ونظامی بهره گیرنند. (تحریم اقتصادی، حمله نظامی ، کودتا» تحریم تكنولژی و.. ) بهره گیرند.  تا برای کسب منافع خود  مدیران مخلص و کاردان را از پیش روی  بردارند. و منافع نامشروع خود را بدست آورند.  که میزان درک وفهم مردم آن دیار ضامن پیروزی یا شکست آنها است .و  می توان گفت که » ضعف آگاهی افراد جامعه می تواند همچون سربازان دشمن پابه پای آنها  دشنه برقلب مدیران شجاع و آگاه خودشان بزند وافراد نا آگاه آن جوامع  با دستان خودشان عزیزان خودشان را ذبح می کنند. چون جهل تاریکی است ودر تاریکی انسان توان درک دوست از دشمن را ندارد.و بر دوستان خود آن می کند که برای خصم خونین خود می کرده  که تاریخ از این وقایع کم ندیده است.

زیباوب www.zibaweb.com





نوع مطلب : مقالات مدیریتی، 
برچسب ها : مدیریت سایه-مدیریت،
لینک های مرتبط :
          
دوشنبه 24 فروردین 1394


( کل صفحات : 3 )    1   2   3   


پیوند روزانه
آمار وبلاگ
  • کل بازدید :
  • بازدید امروز :
  • بازدید دیروز :
  • بازدید این ماه :
  • بازدید ماه قبل :
  • تعداد نویسندگان :
  • تعداد کل پست ها :
  • آخرین بازدید :
  • آخرین بروز رسانی :
امکانات جانبی